Как добывать идеи развития бизнеса?

Трудно не заметить, что на стратегические сессии приглашаются только ключевые менеджеры компании. Заранее считается, что они обладают лучшим интеллектуальным потенциалом, активация которого приводит к появлению новых идей и решений.

Однако доля руководителей любой компании мала относительно общего числа сотрудников. Отмечу, что в качестве сотрудников все пытаются нанимать выпускников лучших вузов с хорошим критическим мышлением и  потенциалом. Их мысли нечасто попадают на стратегические сессии и, скорее всего, это упущенные возможности.

Это происходит потому, что во многих компаниях селекция в топы априори предполагает наличие самых лучших креативных способностей.  Возможно, на каком-то этапе это так и было, но эта способность сохраняется далеко не у всех и не всегда. Доказательством тому является  период, когда топы выходят на открытый рынок.  Многим непросто найти себе новую работу.

Если вдруг моя гипотеза о том, что высшие руководители – это не всегда лучшие генераторы бизнес-идей верна, то встает вопрос, а где и как добывать идеи для развития бизнеса?

Решение лежит в области  включения безграничного человеческого ресурса компании на всех уровнях управления. Однако сплошь и рядом мы видим, что начальники считают себя самыми умными, мнением других пренебрегают, чужие идеи присваивают, критику затыкают, стараются взять под себя  слабых, опасаются  конкуренции. Почему?

Причина в том, что иначе вышестоящее начальство про такого скажет, что «это не он такой умный,  а его подчиненные,  и ему нет места среди нас».   Это одна из деструктивных корпоративных установок, которая наносит немало вреда.

Боссу не надо быть главным генератором улучшающих идей. Задача босса – дать направления размышлений, организовать постоянный поиск, оценку, огранку и реализацию лучших мыслей, рожденных командой. Если он сам при этом качественный участник процесса, то это прекрасно, но необязательно. Его преимущество в том, что он видит ситуацию шире  своих подчиненных, знает больше и может учитывать многие факторы и связи. Но это преимущество, которым тоже надо делиться с подчиненными, чтобы они лучше понимали окружающую среду и росло качество новых гипотез.

А вот когда на стратегических сессиях собираются топы, вооруженные лучшими идеями своих коллективов, то это можно назвать здоровой системой продвижения мысли.

Но возникает новое ограничение.  Когда топ смотрит на предложения других руководителей со своего трона ответственности, то всегда взвешивает, каким грузом та или иная идея  ляжет на его хрупкие плечи.  Каждый знает, что кому-то придется толкать самую нагруженную тележку.  И это может рождать противодействие.

Как преодолеть эту преграду?

Особенность момента в том, что во время стратегических сессий топы не конкурируют друг с другом на своих профессиональных площадках. В этот момент у них возникает  «надпрофессиональная» задача - создать решение, которое двинет вперед весь бизнес, а не их отдельный блок. 

Их конкуренция идет в контексте, чьи идеи для бизнеса лучше, кому ближе всех корона CEO?

Если есть человек, который оценивает этот аспект, то данный фактор сам по себе может быть мотиватором для участников, чтобы они  поделились крутой идеей или приняли чужую, которая позже может  «выстрелить вам в ногу».

Однако,  потом наступает этап реализации.

Чтобы руководители сохранили мотив упорно трудиться и сотрудничать на благо компании в целом, имеет смысл создать фонд  достижения успеха. Он должен быть значительный и равный в распределении для всех участников команды. В этом случае все будут играть на разных инструментах, но в одном оркестре. Мне кажется, что фонд успеха – это безрисковая модель.  Там нет незаработанных денег. Речь идет о том, что все пекут пирог, который обязан быть заметно больше прежнего. Должно хватить и акционерам, и менеджменту.  

Еще одна проблема стратсессии – ограниченность угла зрения топов. В общей задаче каждый хорошо знает  свою часть и плохо видит чужие. И если мы хотим, чтобы  каждый приобрел helicopter view, то сессию  должен предварять этап, когда члены команды знакомятся с главными проблемами на соседних участках CFO, COO, CCO, CPO, CLO …

Кроме того, следует учитывать, что мы все приходим на сессию немного подраненными нашим корпоративным опытом в результате которого у нас сформировались понятия, что можно, а что нельзя. Это ограничения, которые сужают коридор свободы для обмена мнениями и идеями.

Психологи используют разные приемы, чтобы ослабить влияние негативного опыта и дать шанс клиенту позволить себе делать то, за что раньше он получал по рукам. В компании на стратегической сессии это делать на порядок сложнее.

Интересно, что многие руководители, которые виноваты в деструктивной атмосфере профессиональных коллективов,  понимают пользу свободного обмена  мнениями и идеями, однако на психо-эмоциональном уровне не могут с собой ничего поделать. Регулярно включают в себе «нетерпимого короля», вытаптывая под собой всяческое желание открытого общения.

Идеи правят миром, а информация помогает держаться верного пути.  Владеть первым и вторым выгодно для бизнеса и карьеры!!!

Хочется надеяться, что кто-то из руководителей снимет корону и получит тонну пользы. А однажды такое поведение станет социально предпочтительным в  вашей компании, многих компаниях, стране…

ЭТО ВЫГОДНО!