Плохо себя вёл.
Сколько менеджеров, столько и вариантов управленческого поведения. Между тем, лишь малая часть поведенческих алгоритмов способна приводить к успеху компании и людей.
На фоне происходящего большинство компаний повалило в оптимизационные фитнес-центры, чтобы скинуть лишний вес. Сокращение принесет нужные результаты в знаменатель баланса, однако, главная задача бизнеса - это больше зарабатывать.
Быстрое и значительное увеличение доходов компании при постоянных операционных расходах является мечтой любого собственника, которую менеджмент характеризует, как «опять лидер хочет чудес». Между тем, эта мечта вполне реальна и воплощена в абсолютно научную управленческую практику, которая называется «Теория ограничений Голдратта». Список мировых компаний, которые её применяют, впечатляет так же, как и их результаты.
Подход взят из физики потоковых систем, а любой бизнес повторяет такую систему. Все компании создают поток товаров и услуг с некоторым количеством переделов: закупки сырья, товаров, технологий или капитала, переработка в физические или цифровые продукты и услуги, дистрибуция на рынок по любому из известных каналов + рабочий поток сопутствующих усилий: финансы, право, маркетинг, HR и пр. Чем вам не потоковая система?
Это может быть сколько угодно сложно устроенная компания, но правило потока гласит, что в связанной системе любых масштабов всегда есть одно или два узких места (критических ограничения), которые определяют скорость всего потока бизнеса (т.е. скорость продаж в единицу времени). Критическое ограничение приводит ко многим неприятным последствиям по всему контуру бизнеса, которые хорошо заметны. Само ограничение, как правило, скрыто от взгляда менеджера. Связь между ограничением и множеством неприятностей в бизнесе такая же, как между причиной и следствиями, очагом болезни и её внешними проявлениями.
Вывод А
Исправляя критическое ограничение, мы нейтрализуем главную причину, которая тормозит наш бизнес во многих зонах. Это приводит к максимальным результатам! Исправляя только неприятные последствия, мы боремся с производными причины, приучая себя к малым победам и убывающему эффекту от собственных усилий.
К нашему счастью, для компаний, которые раньше не сталкивались с Теорией ограничений, в 85% случаев узким местом является какое-то сомнительное управленческое допущение, которое компания взяла на вооружение. Оно не позволяет нарастить поток продаж в единицу времени и заработать больше. «Сомнительное допущение» - это не старый станок, замена которого требует денег. Поэтому
Вывод В
Чтобы изменить управленческое правило в подавляющем большинстве случаев не нужны вложения.
Вывод С
Критическое ограничение всегда имеется в любой системе бизнеса. Так устроена жизнь. Я слышал заявления «…не вижу ограничений – у нас одни возможности» Фраза красивая, но системы так не работают.
По большому счету, у компаний есть два пути мощного развития. Первый – это выявление и устранение главного ограничения системы бизнеса. Второй – это вывод на рынок новых технологических решений (т.е. надо придумать такой а-ля iPhone 35). Первый путь – наименее капиталоемкий и быстрый, второй – чрезвычайно дорогой и долгий. Однажды мы упремся в ограничение технологий, но до этого наверняка сможем совершить несколько прыжков в бизнесе с более простыми решениями.
Общий вывод: всегда есть решение с мощным бизнес-эффектом при минимальных вложениях.
Более того:
- Существует аналитический алгоритм, позволяющий находить критическое ограничение и создавать такие решения.
- Есть готовая практика, как команде воплотить это решение в жизнь и перевести операционное управление из исходного состояния в целевое.
- Разработан мотивационый механизм, помогающий команде вести себя продуктивно на всех этапах.
Сегодня, как никогда, полезно, чтобы менеджмент и HRD запустили инициативы и правила эффективного корпоративного поведения руководителей. Просто потому, что в новых условиях у компаний недостаточно денег и времени, чтобы исправлять то, что можно упредить. По сути это обязательные корпоративные требования+алгоритм, запускающие конкретные управленческие действия каждого менеджера: делай раз, дела два, делай три, … в четырех направлениях
- поиск главного ограничения в зоне ответственности
- поиск нейтрализующего решения
- конструирование переходного процесса, операционного исполнения и системы обратной связи
- создание нужной командной атмосферы на всех этапах
Для МБА ГУУ веду курс и практику применения теории ограничений в системе управления бизнеса. Впечатлён простотой подхода и тем, какое мощное влияние он оказывает на развитие бизнеса и карьеры руководителей.
Приглашаю присмотреться внимательнее и попробовать!