ТАК ТОЖЕ МОЖНО
Между выходными мы решали задачу для производственно-торговой компании с годовым объемом бизнеса в 60 млрд. рублей, ассортиментом в несколько тысяч единиц электротехнической продукции и значительными собственными складскими возможностями.
Компании пришлось арендовать дополнительные склады, так как на своих затоваривание.
Руководство хотело решить конкретную складскую проблему, поэтому мы работали только с менеджментом логистического департамента.
В течение первых 3 часов стало понятно, что критическая проблема компании находится не в логистике, а в отрыве производства от реального рыночного спроса. Проще говоря, склад хранит много продукции, на которую нет коммерческих контрактов и производственные планы построены на гипотезах будущих продаж, а не на реальных потребностях рынка. Первое и второе никогда не совпадает.
Директор департамента логистики опасается ставить вопрос перед руководством в таком виде, так как сам находится под градом критики, и его обвиняют в неэффективности логистических процессов. Ему нужно было показать улучшения на своем участке, чтобы совет директоров начал к нему прислушиваться по темам, которые не относятся к его зоне ответственности.
Поэтому мы сосредоточились на том, куда нам позволили смотреть. А именно - на складских товарных потоках. Оказалось, что входящий поток с предприятий на склад – это большие машины с крупными объемами нескольких десятков позиций продукции.
Выходящий поток к потребителям – это машины с широким ассортиментным рядом и небольшими объемами по каждой номенклатурной единице товара. Разгрузить однотипный товар проще, чем загружать большой ассортимент в минимальных объемах. Собирать заказ приходится с разных концов огромной складской территории. Поэтому входной поток товаров на склад на несколько процентов % превышал выходной поток со склада.
Критическим ограничением оказалась скорость загрузок машин, которые отправлялись со склада клиентам.
Мы запросили статистику номенклатуры отгрузок и оказалось, что на складе, как на любой полке товаров, есть бестселлеры, товары среднего и низкого спроса. Все они разбросаны по территории логистического комплекса. Как обычно, лишь 50-70 % ассортимента товаров загружались в максимальном дневном объеме. Остальные от случая к случаю.
Нам с командой директоров потребовалось полтора дня, чтобы найти решение.
Идея состояла в том, чтобы создать на территории логистического комплекса мини-склад с самым востребованным ассортиментом на 2 дня отгрузок и постоянным пополнением. Это позволило загружать машины для клиентов с одной небольшой территории, а не собирать ассортимент по всему складу. По нашим подсчетам, это должно сократить время загрузки автомобилей на 30%.
Надеемся, что, как только департамент логистики «потушит свой срочный пожар» и заслужит похвалу руководства, директор поставит перед советом директоров вопрос об устранении главного ограничения бизнес-системы компании, которое кроется в планировании и диспропорции производства и коммерции.
По "Теории ограничений Голдратта", решение главной проблемы бизнеса приводит к эффекту, который в разы превышает усилия на локальных участках системы.
Но человеческий фактор иногда заставляет нас подбираться к главной задаче в обратном порядке.
ЧТОБЫ ТЕБЯ НАЧАЛИ СЛУШАТЬ , ПРИХОДИТСЯ ПОКАЗАТЬ СЕБЯ В МАЛЫХ ДЕЛАХ.
ТАК ТОЖЕ МОЖНО.