Атомизация
Как руководители, мы привыкли отвечать за свои блоки вопросов, которые являются важными элементами в структуре бизнеса.
Мы не любим выходить за пределы зоны нашего контроля.
Здесь нам комфортно, всё знаем, постоянно работаем над эффективностью и улучшаем показатели локальных KPI.
Каждое из функциональных направлений компании способно оказаться в достаточной мере развито само по себе. Однако, если взглянуть на бизнес в целом, то он может выглядеть, как дама с большими возможностями, у которой обувь, юбка, блузка, макияж и бижутерия по отдельности представляют собой top of the top, но все вместе выглядит нелепо и спросом не пользуется.
Когда никто не покупает результаты всего бизнеса, то в итоге это разрушительно сказывается на каждом из его элементов отсутствием денег на развитие, оттоке квалифицированных людей, крушением профессиональных и карьерных планов руководителей.
Конечно, таких радикальных итогов деятельности компаний встретишь нечасто. Основные последствия атомизации, как правило, это упущенная выгода и недополученная прибыль. Но у вас вытянется лицо, как в «Крике» Э.Мунка, когда посчитаете, сколько компании недополучают от простой корпоративной разобщенности.
Наша недавняя практика изучения слабых зон в системе корпоративного управления одной производственно-торговой компании обнаружила следующее. Было запущено два новых продукта и финансовый директор быстро увидел недостаточную динамику прироста продаж, чтобы выйти на целевые годовые показатели. Как положено, управленческая отчетность была представлена генеральному директору, который получил успокоительные ответы от коммерческого директора, что «… мы только запустили продажи, еще не все ресурсы развернуты, все догоним в ближайшие месяцы. Нам бы только добавить бюджета на маркетинговую поддержку». Коммерческий все получил, но ситуация повторила «горб верблюда» - небольшой рост и падение.
Внимательный анализ показал, что продажи были молодцы, рекламный маркетинг на высоте, а продукт оказался сырым. Но прошел почти год… Инвестиции в разработку и запуск, оплачиваемые усилия коммерции на негодный объект, отвлечение внимания от продаж корневых продуктов, значительный маркетинговый бюджет, проблемы от СВО с ингредиентами и логистикой. Не будем приводить цифры, но CFO, сосредоточившись на потерях, не сказал в итоге главного – какую прибыль получил бы бизнес, если бы своевременно исправил недостатки неудачного продукта.
Как бы ситуация могла развиваться в здоровой бизнес-культуре? Финансовый директор выявляет рассогласование плана и факта, собирает всех, кто имеет отношение в программе запуска. Никто из участников не пытается снять с себя ответственность и перекинуть её на коллег, не выказывает ложный оптимизм. Все заинтересованы установить причину на ранней стадии и исправить минус на плюс пока еще «не все деньги сожжены». Никто не боится узнать, что ошибся, получить ухмылки коллег или наказание от правления.
Теперь почему этого не происходит? Причина в корпоративных правилах, поощряющих атомизацию, сокрытие реального состояния дел, приоритет локального над глобальным. Скажи, за что ты получаешь деньги, за что тебя хвалят и ругают, а я скажу, как ты будешь действовать в критически важных для бизнеса ситуациях. Конечно, есть фактор профессионализма, который влияет на результат, но стимулы обязаны нас вести в правильном направлении.
Корпоративная среда формирует наше поведение, провоцирует управленческие риски и создаёт многие операционные причины падения доходов. Эти барьеры до сих пор не разрушены ввиду ложных представлений, что руководители второго и третьего уровней должны это сделать самостоятельно. Хотя здоровая культура формируется больше сверху, чем снизу. В противном случае - это революция. Интересно, что все видят проблему разобщенности, но продолжают делать вид, что ее можно решить за счет привлечения коммуникабельных, умеющих строить отношения менеджеров среднего звена. Они-то всё и обязаны настроить… Это, как в племя каннибалов прислать вегетарианца и порекомендовать ему изменить ситуацию к лучшему…
Продолжаем наступать на старые грабли. Хотя опыт пандемии и дальше, полностью разбил хрустальную вазу уверенности, что перемены - это долго, сложно и дорого.
Изменить систему корпоративного управления – это в период нашей технологической пробуксовки самый простой и значимый ресурс на пути к увеличению доходов наших бизнесов. И повторюсь: главный потенциал культуры не в том, чтобы избежать потерь, а в том, чтобы нарастить доходы.