ЖЕСТОКАЯ ЖИЗНЬ КОМПАНИЙ

Данный эффект можно наблюдать в любой компании, в которую приходит новый руководитель. Через некоторое время под его систему подстраивается вся иерархия управления.  В социальных системах это называется поведенческой синхронизацией в группе.

Из этого можно сделать далекоидущий вывод: рожденные в каком-нибудь кабинете управленческие ошибки быстро распространяются по всему телу компании и нарастают в прогрессии.   

На прошлой неделе общался с руководителем по клиентскому опыту одного из наших телекомов. Он рассказал мне, что компания развивает плоскую структуру управления  продуктами с индивидуальными KPI по каждой линейке. Сетовал, что нет общего управления всей полкой продуктов. Поэтому одни услуги поглощают эффект других, слабо разрабатываются перспективные клиентские сегменты, где важна общая синергия услуг, а не доходность отдельного. Одним словом, как в старом анекдоте, где к пуговицам претензий нет, а вот за весь костюмчик никто не отвечает.   Мы говорили полтора часа и он выдал мне целый веер последствий однобокой системы управления. Я поинтересовался, почему он не предложит руководству свою идею реорганизации. Оказалось, что сегодня компания выполняет цели по доходам. В этой ситуации недополученная прибыль не является  достаточным аргументом, чтобы к предложению отнеслись всерьез. Зарабатывать больше не надо. Поэтому он готов предложить свой комплекс мер другому работодателю. 

Что это, как не управленческая ошибка, которая рулит поведением менеджеров высокого уровня? Почему компания должна разбить себе нос прежде, чем обратить внимание на эту проблему?

Не могу говорить за всех, но среди наших клиентов есть понимание, что небольшие управленческие ошибки могут превратить бизнес в снежный ком проблем. Это как "эффект бабочки" – легкий взмах крыла провоцирует смерч через много десятков километров.

Например, разрабатываем на стратегической сессии какую-то идею. Используем хороший метод, но допустили организационную ошибку и не обеспечили психологическую безопасность участников. Человек, который видел негативный сценарий, знал возможную реакцию лидера и не решился высказаться. В итоге все проголосовали «ЗА» и  потратили миллионы на негодный объект.

Или ошиблись в продукте, запустили в продажи и жмем команду на план. Все видят, что продукт плохо идет. Вот бы вовремя остановиться, доработать и тогда уже вперед))). Но руководство не хочет слышать дурные вести и команда начинает скрывать, давить фронт, выдыхаться.  Создавая красивую картинку в моменте,  наносим огромный ущерб в длинной перспективе.

Сколько есть пословиц на эту тему:

«Свита играет короля», «каков поп – таков и приход», «культура ест стратегию на завтрак». Это всё про каннибализацию управления.

Однако, в каннибализации нет ничего дурного, если система опирается на прогрессивные управленческие процедуры, которые устраняют главные менеджерские риски:

• Найдено неверное бизнес-решение
• Найдено верное решение, но операционная практика сталкивается с расхождением плана и факта.

В основе рисков всегда две причины: либо плохой алгоритм, по которому находим слабое решение, либо допускаем организационные и мотивационные просчеты, провоцирующие деструктивное  командное поведение.  

И то, и другое можно отрегулировать через простые управленческие практики. Тогда следование им будет желательным управленческим поведением. Оно позволит своевременно выявлять и развивать всё, где возникают узкие места бизнеса, включая саму модель управления.  

В настоящее время с группой клиентов, мы завершаем разработку такой системы. Это не фолиант из трех томов, а простой рабочий инструмент.

Модель управления - это либо страшная слабость, либо ужасная сила.

Каннибализируйте нужное!