Развитие управленческих команд

Бессмысленно слушать, что члены команды ключевых руководителей говорят на стратегических сессиях, совещаниях и прочих духоподъемных форумах. Важно посмотреть на корпоративную практику солидарного поведения, когда все топы возвращаются в свои департаменты и выполняют повседневные задачи.

Менеджмент тратит столько сил на то, чтобы зажигать в людях созидательный настрой и сотрудничество, что редко задумывается, почему в командах всё ещё живы опасливость, разобщенность, апатия и формализм.

Правда в том, что никто не реагирует в долгую на горячие призывы лидеров.  При этом поведение участников команды быстро меняется при изменении правил, определяющих, что хорошо и что плохо, что выгодно, а что нет. Так что факапы менеджеров являются в большей мере следствием сложившихся в коллективе негласных норм и лишь отчасти – личности участников. Вините корпоративные культуры, а не людей.

Прежде, чем идти вместе в горы и сплавляться на байдарках, я бы задал членам команды вопросы о практике корпоративного поведения. Вот вам практически готовый анонимный опросник:

• Ранжируйте по приоритету, что больше интересует вашего руководителя: успехи, проблемы или идеи развития? А что при встрече с подчиненными интересует вас?
• Информируете ли вы своего руководителя о промахах, которые пока не привели, но могут привести к негативным последствиям? Как вообще воспринимаются ваши ошибки руководством?
• У вашего департамента есть KPI. Если в интересах бизнеса показатели надо нарушить, какое решение вы примете?
• Если у руководителя другого департамента появилась идея, которая выглядит перспективно, но её внедрение вносит разлад в организованный вами текущий процесс, чью сторону вы примете при обсуждении?
• Интересует ли вас, что происходит вне пределов вашего департамента? Как будете себя вести, если увидите проблему у коллег-руководителей, которые не сказываются на вашей работе, но мешают бизнесу в целом?
• Если у вашего подчиненного появилось продуктивное предложение, станете ли вы представлять его наверх с указанием автора? Захотите ли вообще менять что-то в привычной модели работы?  Как отнесётесь к тому, что подчиненный захочет воспользоваться своим правом донести предложение до вышестоящего руководства?
• Допускаете ли вы, что в вашей зоне ответственности могут быть хронические проблемы?
• Нарисуйте идеальную картину корпоративного поведения руководителей в интересах бизнеса. Наложите на то, что есть. Где возникают искажения?

Мне очень понравилось выступление Бориса Дьяконова (Банк Точка) на конференции по применению теории ограничений систем. Борис рассказал, что у них очень много метрик эффективности бизнеса, которые свидетельствуют о высокой удовлетворенности клиентов. Однако до него доходила информация, что часть клиентов не вполне happy. И его идея была - сосредоточиться на том, что ограничивает счастье клиентов. Поэтому он ввел метрику "фокусировку на неуспехе". Отдельной темой была задача перестроить мышление сотрудников с позиции постоянной демонстрации успехов на вдумчивое выявление признаков проблем и причин их возникновения.  Такое поведение в компании должно было стать желательным. Борис ещё удивлялся, что вроде решение очевидное, но его было трудно разглядеть на фоне привычной корпоративной практики.  

Когда вдруг вскрывается, что менеджер вёл себя деструктивно и это привело к проблемам, мы все возмущаемся. Он должен был всё делать иначе! Его надо уволить! Заменить!

Но если приглядеться, то остальные ведут себя похожим образом. Просто у них следование негласным корпоративным правилам пока не вошло в конфликт с интересами бизнеса.

Есть над чем подумать, не правда ли?

А здесь ссылка на выступление Бориса Дьяконова.