1393
0

Если у твоей компании меньше 20% рынка, то можно расти даже в кризис.

Понятно, что у многих компаний рынок был ещё вчера, а наутро исчез совсем как радость от вчерашней пьянки. Тем, у кого рынок  остался, людям и компаниям, посвящается.

Раз покупателей становится меньше, и они беднеют, то рынок ищет более низкий баланс между спросом и предложением. Столько, сколько ты продавал вчера, продать уже не выйдет. Ты в это твёрдо веришь и поэтому  сокращаешься: меньше  закупаешь, меньше продаешь, ищешь  этот новый уровень спроса. Сбрасывать мешки с песком, чтобы твой дирижабль не  уткнулся в землю - нормальная тактика.

Но.

До кризиса у тебя была доля рынка 3%.  Если  ты намерен в ней остаться, то выручка, ясное дело, упадёт. Но почему бы тебе не повоевать за остальные 97% территории бизнеса? Даже при том, что рынок в целом сжался, огромная доля потребителей выбирает чужие продукты и услуги. И если энергию и интеллект оптимизаций, которые повергают твою фирму в депрессию, направить на амбиции роста, то результат может оказаться неожиданно приятным.

Есть исследования, которые показывают, что здоровье человека ухудшается, если он считает себя бедным, даже если это только на уровне ощущений и фактом не является. С компаниями похожая ситуация. Они здоровы, пока мы думаем об их развитии, и мертвы в периоды кост-каттинга.

Мы не о том, что избыточность - это норма, а о том, что оптимизация должна идти параллельно с масштабной работой по   развитию бизнеса при максимальном вовлечении персонала в оба процесса.

Вокруг новых возможностей огромное количество спекуляций. Все говорят, что они есть, но где прячутся - помалкивают. И не поймешь, то ли перед тобой  профессиональный грибник, не желающий сдавать богатые поляны, то ли дилетант,  распускающий павлиний хвост.

Нам в этом смысле нравится один израильский физик, который сделал себе имя на изучении потоковых систем, а потом  применил их к системам бизнеса. Краткий смысл его подхода прост. Компании привлекают деньги, сырье, товар, идеи, преобразуют их в продукты, услуги и поставляют их на рынок, возвращая доход в систему. Всё это можно представить в виде потока от закупок до продаж. Так вот, этот мудрый дядька говорит, что в потоке всегда есть только одно критическое ограничение (узкое место), которое определяет скорость потока (генерации дохода в единицу времени). Если у бизнеса тоже всего одно главное узкое место, то наша система проста, и всё управление сводится к управлению этим самым местом. А мы воспринимаем наш бизнес как исключительно сложную систему, поэтому менеджеры не очень-то понимают, на чем нужно фокусировать главные усилия.

Проще говоря, практически никто не знает, что является критическим ограничением для его бизнеса. Каждый из управленецев в компании пытается улучшить только свою зону ответственности, но в результате все усилия нейтрализует «бутылочное горлышко».

Ни разу не слышал, чтобы менеджер задал вопрос: «А где же наше главное ограничение?». И при этом в большинстве случаев оно не физическое (например, наш станок не может делать и 15 деталей, а нам нужно 20), а управленческое (мы допустили гипотезу, на которой строим бизнес, а она не вполне верна). Если это так, то устранение узкого места почти не будет стоить денег. И если ты это сделаешь, то будешь продавать значительно больше.

И примеров таких решений масса. Делись своими, а мы расскажем о чужих на www.sharksinpool.com. Здесь управленцы ищут себе работу или других управленцев – в свою команду. Присоединяйся!

нет комментариев