400
0

Претензии собственников к управленческим командам.

Во время открытого обсуждения с менеджерами и собственниками поведения корпоративных команд нередко звучит предположение, что примерно от 20 до 30 % важной информации для бизнеса команды замалчивают.

Преимущественно это касается ситуаций, когда возникают новые обстоятельства, способные помешать выполнению KPI или люди совершают ошибки, недооценивают возникающий риск и хотят исправить всё самостоятельно без привлечения постороннего внимания.

 В любом случае такое поведение продиктовано корпоративными правилами, действующей мотивацией  или нежеланием стать объектом насмешек со стороны коллег.

 «Мы будем наказаны, лишены премии, попадем в неловкую эмоциональную ситуацию, станем лузерами в глазах окружения и руководства»

 Так «Иван» получает информацию, что клиенты недовольны слишком медленным обслуживанием сервисного подразделения, но ему надо выполнить план по прибыли и он продолжает сокращать персонал. Оборот не увеличивается, но расходы падают. Прибыль растёт. KPI в безопасности. С клиентами разберемся в следующем году.

 «Юлия» - главный продакт и управляет несколькими проектами компании. Последние замеры показали, что на рынке одного продукта возникла неопределенность со спросом. Но если остановиться, то команда выйдет из ожидаемого графика. Принимается решение отнести неопределенность к фактору некорректных замеров и продолжать. Все получают бонус, продукт после запуска «летит» очень низко. Расходы значительно ниже доходов.

 «Николай» управляет продажами крупной компании. Одна линейка продуктов демонстрирует отрицательную динамику. Команда пытается нащупать новые формат продаж и ситуация становится еще хуже. Николай возвращается к первоначальному варианту, выносит тему на групповое собрание менеджмента и привлекает к проблеме общее внимание. Вместе с департаментом продуктов и логистики они находят решение, которое нравится клиентам. Результаты медленно, но растут. Команда «Николая» не выполнила план, но получает премию за своевременное предотвращение значительных потерь.

 Давайте разберемся. 

  • Варианты первый и второй: важная информация сокрыта, KPI выполнен, премии получены и потом начались значительные проблемы. Компания теряет дважды и помногу.
  • Вариант третий: важная информация вовремя представлена, стала объектом внимания и усилий по нейтрализации последствий, KPI не выполнен или выполнен в последнюю минуту или с небольшой задержкой, премия получена. Компания обходится минимальными потерями от потенциально возможных. 

Вывод:

  • Компаниям необходимо своевременно получать всю информацию, которая может сказаться на бизнесе краткосрочно или в долгосрочном плане.
  • Нельзя наказывать тех, кто выносит такую информацию на обсуждение, рискуя невыполнением KPI. В противном случае компания потеряет больше.
  • Обстоятельства иногда меняются так быстро, что KPI тоже должен «плавать» и подстраиваться под обстоятельства.
  • Необходимо лишать премии всех, кто по любым мотивам уличен в утаивании информации, способной негативно сказаться на деятельности компании краткосрочно или в будущем.
  • Корпоративная культура обязана спокойно относиться к данным о промахах и ошибках сотрудников – это источник улучшений и желательное поведение. Оно должно поощряться.

 

Немного шире основные претензии к командам и менеджменту  со стороны собственников, которые мы слышим в процессе переговоров. 

  • Менеджмент всеми силами показывает, что добивается результатов на пределе своих возможностей. Есть подозрение, что это не так и они не знают, где ограничение в их системе.
  • С удовольствием демонстрируют достижения и скрывают ошибки.
  • Если знают решение, которое положительно скажется на бизнесе в будущем, но идет в разрез с текущим KPI, то выберут KPI.
  • Если узнают о проблеме, которая в долгую нанесёт ущерб бизнесу, но в короткую может не проявиться и не сказаться на бонусе, то о ней постараются умолчать.
  • Поглощены тем, что называется RUN. О развитии и стратегии вынужденно думают пару раз в год на сессиях.
  • Не умеют управлять так, чтобы не проявлялся «студенческий синдром - всё в последний момент».
  • Всегда закладывают дополнительное время на уровне 30% для надежности выполнения проектов и все равно не успевают.
  • В процессе работы требуют дополнительные ресурсы, чтобы не сорвать показатели, хотя известно, что бюджет сформирован с запасом.

Думаю, что в этих претензиях каждая сторона имеет долю своей ответственности.

Хорошо бы разобраться.

 

 

 

нет комментариев