Практика избегания управленческих рисков

Если рассмотреть со стороны «управленческий путь» любого руководителя, то он сводится к реализации 4 повторяющихся этапов.

Поддержка действующей модели бизнеса, выявление, что в ней надо поменять, на что поменять и как осуществить перемены.

Если предположить, что три разных руководителя возьмутся за управление, то каждый будет действовать по-своему. В конце будет три разных результата и только один будет лучше других.  Это зеркало того, как менеджеры справляются с рисками.

Первый этап «поддержка действующей модели» – это, как правило, сплошная оптимизация и эффективность. Здесь у всех большой опыт и мало различий.

Главные риски возникают на этапе выявления, что в модели надо изменить и на что? У каждого будет свое мнение на этот счет. Это происходит из-за отсутствия ясных ориентиров, что-же, как и где надо искать? Между тем «королем всех проблем» в управлении бизнесом является главное ограничение системы (т.н. узкое место). Улучшения в разных подразделениях бизнеса почти не влияют на результат, если они не являются ограничением. Для примера представьте себе две вазы с узким и широким горлом. Из первой вода будет выливаться дольше, чем из другой. Как бы вы не изменяли конфигурацию первой вазы, если горло останется прежним, то результат не изменится.  Концепция сложных связанных бизнес-систем утверждает, что все наши бизнесы по своей сути просты, так как все они управляются одним-двумя узкими местами. Для максимального результата и правильного фокуса своих усилий менеджер должен определить, где спряталось это узкое место. Вот это и следует искать.

Только не стоит относиться к понятию узкое место, как к бутылочному горлышку. Какое-то правило, которое лежит в основе нашей бизнес-модели, может оказаться главным ограничивающим фактором, создающим множество проблем. Статистика показывает, что это характерно для 85% случаев. Не какой-нибудь вяло работающий станок, а именно правило/принцип/ошибочная гипотеза, неверная мотивация приводят к снижению возможного потенциала и доходов бизнеса. Гармония этого подхода проявляется в том, что пересмотр правил обычно не требует дополнительных издержек, а прибыль от устранения узкого места оказывается самой значительной.

Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе фокуса главных усилий, предлагаю использовать научную концепцию «Теории ограничений систем». Практика её применения вдохновляющая.

Другой риск, способный прикончить любое верное решение – это деструктивная организация  командного поведения. Характерна для всех этапов управленческого пути. Например, это касается разной картины бизнеса в вашей голове и головах команды. Руководитель должен поселить своё видение, логику принятия решений, подходы к выполнению задач в головы подчиненных и оставить место для их развития. Мы в своей практике видим интуитивные настройки. Поэтому у лидера с командой разночтения на каждом шагу. Члены команды не понимают, на основе чего ищется проблема, создается решение, теряют ориентиры и мотивацию причастности к происходящему.

На этапе реализации возникает опасность искажений исходного замысла или непредвиденной реакции рынка.  Здесь важно, как при обмороке на рельсах, быстро проснуться и спастись раньше, чем переедет поезд.  Сколько случаев, когда команда замалчивает признаки негативного сценария, откладывает информирование лидера в надежде, что все рассосется и от нежелания сталкиваться с грубостью, шквалом унижений, критики и.т.п.  Такой «риск позднего обнаружения проблем» возникает у «руководителей-солнце».   Их предыдущие успехи дают им ложное ощущение, что фактором здорового командного поведения можно пренебречь.  

Главная опасность лидера в  вынужденном искажение подчиненными информационного пространства и реальности.

В её основе опять одна причина – самонадеянный расчет на то, что «я знаю лучше всех». Все следствия деструктивного поведения по отношению к команде исходят из этого отравленного источника.

По нашему мнению, даже в это ужасное время можно добиться высоких результатов в развитии своих бизнесов, если внедрить практику продуктивного управленческого поведения, снижающую вероятность ошибок и способствующую росту.