АКТУАЛЬНОЕ ИЗ ПРОШЛОЙ ЖИЗНИ

Теперь уже прошел срок давности, и мы можем рассказать о бизнес-решении, которое датировано январем 2022, как раз перед началом этого всего…

Факторинговый бизнес – это бизнес, как мы любим, на троих. Есть клиент, который отдал свой товар партнеру. Партнер постепенно продает товар или только начинает его использовать и поэтому не расплачивается сразу. Факторинговая компания (в нашем случае ТОП-7) предоставляет на период отсрочки деньги клиенту, покупая долг его партнера. Деньги имеют стоимость, поэтому, например, через 6 месяцев, ТОП-7 получает на свой счет долг с комиссией.

Чтобы развивать бизнес, ТОП-7 должна наращивать объем продаж денег в единицу времени.

Это зависит от того, сколько надежных клиентов стоит на входе и скорости операционного производства факторинговой компании.

В плане скорости операций наш клиент не был впереди, но и не плёлся сзади – вполне себе удовлетворительный конкурентный уровень в сочетании с низкими кредитными ставками на уровне лучших компаний.

Выполнение задачи нарастить объем представлялась, как долгий путь тяжелой клиентской работы без явного отблеска уникальности.

Мы рассмотрели по теории ограничений критические потоки бизнеса:

а)   работу по привлечению клиентов;

б) скорость принятия решений департаментом рисков и предоставление ликвидности казначейством.

Сразу стало понятно, что коммерсанты идут широким фронтом и ставят в очередь за деньгами всех подряд.  Это загружает департамент рисков, и аналитики просто не уходят с работы, проводя финансовый оценку «негодных» компаний.

Простым решением было выделение клиентских сегментов с высоким уровнем надежности в приоритетные коридоры, а также снабжение сейлзов  грубым цифровым аналитическим инструментом, который бы действовал, как светофор по отношению к клиентам повышенного риска. Таким образом, мы сфокусировали работу департамента продаж на самые лакомые клиентские сегменты, а через светофор пропускали всех остальных, отбраковывая ненадежных. Естественно, пришлось скорректировать мотивацию сейлзов с объема на соотношение объем/качество. После этого риск подразделение вдохнуло полной девичьей грудью, и поток денег к клиентам двинулся быстрее.

Мы понимали, что это операционное решение, которое не выделяет наш ТОП-7 на фоне других. Называю такие решения «примочками». Оно не приводит к тому, что клиенты сами прибегают и давят себе ноги на крыльце факторинговой компании. По теории ограничений, чтобы найти такую идею, надо рассмотреть весь контур и обнаружить ошибочную предпосылку win-win в действующей модели бизнеса. И команда с нами нашла её за два дня…

Бизнес ТОП-7 был настроен на то, чтобы «отгрузить» клиенту сразу весь объем денег на весть срок. При таком раскладе клиент должен заплатить максимум.

Однако, часто возникают ситуации, когда  компании, которым предоставляется кредит, не используют полученные деньги сразу. Часть денег нужна на зарплату, потом, через некоторое время, нужна вторая часть на новую закупку и.т.п.  Проще говоря, клиентам выгодно получить доступ к обещанной ликвидности в тех объемах и тогда, когда реально готовы запустить деньги в работу. Если условно представить, что клиент может в течение 6 месяцев брать деньги порциями 1/3+1/3+1/3 каждые два месяца, то это снижает для него их стоимость ниже ставки центробанка.

Но ТОП-7 всегда хотел выдать весь объем сразу и не учитывал этот важный интерес клиента. В этом было корневое противоречие.

Был сложный разговор с коммерческим департаментом, который понимал, что ему придется продавать меньшие объемы денег большему числу клиентуры. Возникал вопрос, а где взять столько клиентов, чтобы размещать остатки, которые пока не востребованы другими?  Но они не учитывали, что при таком торговом предложении лучшие клиенты будут сами толпиться у входа и задача из «возьми у нас деньги» превратится в задачу – «успей раздать». Заметьте, что ставка размещения не поменялась, а объемы вырастают геометрически. Просто это раздача денег малыми партиями. 

Там были еще другие классные эффекты от этого решения. Но про это рассказывать пока нельзя. Можете сами догадаться. 

Спустя полтора года, получен сильный результат и возникла новая бизнес-ситуация. Сегодня вместе мы занимаемся поиском нового критического ограничения и это бесконечный процесс улучшений.