Ну и кто получит оффер?

Собеседование управленца с потенциальным работодателем чаще всего проходит в формате «большой-маленький». Партнёрское поведение со стороны кандидата встречается довольно редко и в основном у высших менеджеров. А ведь это сильная позиция, когда ты чувствуешь свою неоспоримую ценность для работодателя. Так собеседование приобретает статус деловых переговоров, где взаимный интерес замешан на эмоциях и рациональной выгоде.

Как перейти к партнёрскому формату? Сначала разберём поток сознания нормального руководителя:

«Так, завтра собеседование, про компанию всё прочитал, резюме им понравилось, делал ровно то, что их прежний директор департамента. В себе уверен – конкурентов порву… Надо ещё раз пройти все узкие темы. Наверняка спросят про опыт и прежние результаты. Это, конечно, не только мои заслуги, но запишу в свой актив, - никто не проверит. Ожидаю стандартные вопросы, что было и что стало, в чем состояла идея улучшений. Могут спросить, какая во всем этом у меня была роль. Надо бы её четко сформулировать, а то в прошлый раз плавал. Особо дотошные могут, конечно, попросить описать всю процедуру: как мы нашли то, что надо было улучшать, и как пришли к пониманию, что именно для этого требуется изменить. Я-то помню, что была стратегическая сессия, было весело, шумно, накидывали идеи, и одна всем зашла… Но как мы до неё добрались  - хз. Работодатель  наверняка захочет услышать, как можно повторить эту звёздную историю. К этому вопросу надо подготовиться.

В последнее время все мои рассказы о прошлых успехах проходят, как скучный спектакль. Время поменялось, ситуация другая. Всё, что когда-то было новацией, уже  растиражировали. Одним словом, на старые аэродромы самолеты не возвращаются. Самое интересное начинается, когда тебе предлагают оценить текущую ситуацию. Прошлый раз меня спросили, как поменяется наш рынок после пандемии, что ждать, как это можно учесть в моей работе, свести к минимуму риски и не открываются ли какие-то новые возможности? Вот тут мне было явно не по себе. Я тогда сделал упор на то, что могу из лошади с избыточным весом сделать поджарого рысака, но это никого не впечатлило. Они сами давно и успешно топят жирок своей компании. Вообще оказалось, что 80% моих кратких историй - о том, как мы проводили оптимизацию. Думаю, что из этого все делают однозначный вывод, что я про cost-cutting, а не business development. Возможно поэтому сейчас иду к пятому работодателю, а к первым четырем не вышел.  

В этот раз буду рассуждать в двух направлениях: и как знаменатель компании  сократить и как найти возможность одновременно увеличить числитель. Вот над вторым нужно думать, где и как я буду искать эти возможности...

...В итоге попал на интересное собеседование к директору по персоналу. Она немного меня послушала, а потом попросила задавать ей любые вопросы. Основное время мы провели именно за этим занятием.».

Кстати, замечательный метод! Когда кандидат задает вопросы, то хорошо видно, что он считает в работе важным, что - второстепенным и как ранжирует свой интерес по приоритетам. Собеседник понимает твой главный фокус внимания и то, чем ты будешь заниматься в компании в первую очередь. Так можно легко сделать прогноз о бизнес-мышлении, операционной зрелости и, в конечном итоге, ожидаемой пользе кандидата. Когда ты знакомишься с девушкой, ты сначала занимаешь её пустой болтовнёй, а потом переходишь к важным темам. Так вот, на собеседовании стоит придерживаться ровно обратной стратегии.

У каждого работодателя есть свои неприятные вопросы. Например: «Кому принадлежат идеи на основе которых вы проводите улучшения -  вам или вашим коллегам?». Соискатель  в основном бьёт себя в грудь и показывает  майку супермена. Однако роль руководителя не в том, чтобы генерировать идеи самому, а в том чтобы они постоянно рождались именно в твоей команде. Если ты один такой креативный, то наступит момент твоего фиаско. Но если вся команда фигачит и выдаёт, то тебе не обязательно быть умнее всех. Это снижает твои риски и кровяное давление от постоянного стресса.

Нам кажется что партнерская роль на собеседовании проявляется в тот момент, когда ты достаточно смело поворачиваешь обсуждение в русло поиска решений для роста на падающем рынке. И не имеет значения, говоришь ли ты о компании в целом или только о своем направлении, которое может помочь решить эту задачу. Главное тут - вектор твоих амбиций и размышлений.  При всех танцах вокруг да около, заказчика интересует только этот вопрос.

Но если в твоем арсенале нет конкретного решения для работодателя, то, чтобы ты не выглядел пустословом, должен быть метод, с помощью которого ты находишь фокус главных усилий.

Исходи из следующих предпосылок:  

1. Усилия  должны влиять не только  на оптимизацию и эффективность направления.  Прежде всего они должны помогать скорости продаж в единицу времени и увеличению генерации дохода и прибыли
2. Все, что связано с вложениями и операционными расходами надо завязать тугим узлом.
3. В любой компании всего одно или максимум  два главных ограничения, снижающих доход. Это могут быть:

• ограничение мощности — невозможность повысить мощность элемента управляемой системы;
• ограничение рынка, когда рынок не готов потреблять наши продукты и услуги в таком виде в больших объемах;
• ограничение времени — слишком долгое время реакции компании на потребности рынка;
• ограничение парадигмы — когда бизнес построен на допущении, утратившем свою актуальность.

Твой метод управления может быть таким:

• Найти главное ограничение системы.
• Найти решение, как заставить его работать на пределе возможностей.
• Подчинить изменения этому решению.
• Найти решение, как ослабить ограничение  системы.
• Если за предыдущие 4 шага ограничение было устранено, вернуться к шагу 1, так как систем без ограничений не бывает.

Теория ограничений Голдратта (Рекомендуем).