1956
0

РЕКОМЕНДУЮ ЕГО. ПУСТЬ БЕРУТ!

Трёхметровый забор не является препятствием, если за тобой гонятся решительные люди с продукцией Концерна «Калашников». Так внешние обстоятельства оказывают влияние на наши физические возможности. Сила наших решений немало зависит от того, что у нас на кону, рискуем мы сами или нет, что нас ожидает, если решение не будет найдено или окажется плохим, где мы окажемся, если оно будет хорошим.

Возможно тебе везёт больше, а я чаще попадаю на мозговые штурмы, где собираются сытые, всем довольные и практически ничем не рискующие руководители. Они пьют много крепкого кофе, но это так себе мотиватор. Представь, как бы изменился эмоциональный накал встречи, если то, что ты придумаешь, напрямую связать с тем, принесешь ли ты в этом месяце домой деньги, оплатишь ли обучение ребёнка и так далее по восходящей.  В этой ситуации качество решений одних взлетело бы до небес, а у других возникла бы противоположная реакция. Но как добиться эффекта без этих крайностей?

Конечно уровень удовлетворенности собой и положением компании должен быть ниже комфортного. Это здоровый раздражитель.

И ещё стоит поменять мотиваторы с минуса на плюс, а страх и опасность заменить на значительное удовольствие и выгоду. Известно, что максимальное удовольствие возникает не в момент получения награды, а в момент появления цели и держится в процессе работы в силу четырех факторов:

  1. Значительная награда в конце пути;
  2. Путь не должен быть слишком длинный;
  3. Вероятность получения награды примерно 50%;
  4. Уверенность в том, что в этот раз точно ясно, что надо делать.

Первые три пункта – это создание нужной атмосферы, чтобы все захотели найти классное решение. Эта часть - прерогатива первых лиц компании, но редко реализуется на практике.  Поэтому нам нужно уметь самим вводить себя в это бесценное состояние. Как-то прочитал в одном резюме фразу: «Сам себя мотивирую». Посмеялся, но ведь не лишено смысла! Ты хочешь расти в карьере. Тебя заметят, если твои решения и достижения выше средних. Чтобы этого добиться, важно верить, что всегда можно сделать большой скачок и почаще обнулять свои прежние заслуги. Я регулярно говорю себе: «…вот смотри ты чего-то добился, теперь это новая ситуация, которая открывает новые возможности. Назови это «нулевой базой» или стартом для новых решений, которые способны унести тебя еще дальше». Мне это помогает держать себя в тонусе – ведь я на нуле.

Теперь о пункте 4 – «я знаю, что делать». Часто вижу, что менеджмент с ходу начинает набрасывать лист решений к любой озвученной руководством проблеме. Мы любим упражняться в идеях, но нам не очень нравится исследовать саму проблему. В итоге большинство замечательных решений устраняют незначительные проблемы и обладают малым потенциалом роста. 

Ищите действительно важную проблему. Например, я работал в компании модной одежды, где акционер определил проблему как неумение продавцов продавать. Реконструкция потока продаж показала, что импортируемый товар доставляется на транзитный склад и сразу распределяется по 9 регионам. В итоге одна компания сразу разбивается на 9 независимых бизнесов с непонятным спросом на одни и те же товары. Товар «А» в одном регионе идет хорошо, а в другом ужасно, а товар «B» - наоборот. Возникает повторяющаяся из года в год ситуация, когда планы продаж не коррелирют с реальным спросом в каждом регионе. Чтобы создать корректные потоки товара по регионам, я порекомендовал собственнику оставить импортируемый товар на центральном складе и поставить регионам тестовый объем на один месяц продаж. Получив аналитику спроса, в регионах восстанавливали только то, что реально продаётся.  Оказалось, что только это упражнение по выравниванию потоков спроса и предложения принесло рост продаж и прибыль в 31%.  Но я это назвал «нулевым решением», нашёл новую проблему и придумал решение с ещё большим эффектом. А какой результат получила бы компания, если бы стала решать первую озвученную гипотезу?

Теория ограничений говорит, что все нежелательные явления, которые ты видишь в бизнесе - лишь симптомы более глубоких причин. Спускаясь к причинам через вопросы почему, ты упрёшься в одну-две действительно значимые проблемы, которые снижают возможности бизнеса. Их устранение приносит ВАУ-эффект, в отличие от вечной борьбы с нежелательными явлениями. Это аксиома с кумулятивным эффектом ядерной бомбы.

Моя жена - отличный психолог. Её путь – это исследование причин человеческих дисгармоний, которые расцветают букетом соматических проблем. В её деле настоящий прорыв возникает тогда, когда получается нейтрализовать глубокую причину, которую сам клиент распознать не может и, более того, вытесняет её из своего сознания, как нерешаемую.

Нам в бизнесе имеет смысл делать похожие вещи.

Вчера собирал рекомендации на одного кандидата, которому мой заказчик хочет доверить ключевую роль в своем бизнесе. Разговариваю с топ-менеджером, которому он подчинялся ранее. Беседа проходит в 18.30. Тот смотрит в окно и говорит: «Смотри – менеджеры потянулись домой. Большинство - профессионалы, отлично знают свою функциональную часть. Целый день что-то допиливают, улучшают, украшают, упрощают клиентские пути, сосредоточены на процессе. Но редко, кто из них понимает клиента, видит, где лежат реальные деньги и задумывается, как их поднять. Они очарованы самой дорогой и им часто всё равно, куда она их приведет. Это их самая большая проблема для построения успешной карьеры. По мне не имеет значение хорошо или плохо тебе идти, если в итоге ты пришел не туда. Так вот, твой кандидат – он другой, про бизнес.

Рекомендую его. Пусть берут!».

нет комментариев
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ