Пособие по рискам

Только неделю назад, после литров пролитой крови и пота на совещаниях, руководство утвердило ваш план на полугодие. Вы знаете, что согласовать его почти так же трудно, как и выполнить. Поэтому 7 дней ходите, наполненные счастьем и никому не дадите это расплескать.

В вашей команде есть пара человек, которые спрятали глубоко в карманы информацию, способную скорректировать принятое решение и изменить его к лучшему. Они ответственные ребята, но не самоубийцы. Поэтому молчат.

Раньше вы любили информацию, какие бы последствия она не несла. Это спасло департамент от серьезных ошибок,  а культура открытости объединяла команду. Сильно продвинувшись, вы решили, что это только ваша заслуга. Вы начали РУКОВОДИТЬ, перекрыли кран с надписью вовлеченность.

Вот и сейчас у вас есть план и знаете, что делать. Любая новость нежелательна, так как приведет к новым обстоятельствам, которые придется учитывать. На это нет ни сил, ни желания. Вижу цель – не вижу препятствий.  KPI мой бог.

Через месяц план даёт трещины и дыры затыкаются сомоотверженной работой: проталкиванием, переработками, латанием дыр наживую, сокращением операционных расходов, точечными увольнениями «ненужного» персонала и постоянной накачкой людей.

К концу полугодия корабль в пробоинах приходит своевременно в порт назначения, и все получают премию. Но дальше так плыть невозможно. Клиенты недовольны, люди измотаны, лучшие ищут работу на стороне. Ваш указательный грозящий палец никого уже не пугает. Всем пофиг. 

Те, кто с вами до конца, робко напоминают, что у всей этой ситуации постоянных пожаров есть пара причин, до которых стоит докопаться и изменить модель работы. К тому же конкуренты уже осваивают новый рыночный механизм и он любопытный. Но вы забронзовели и опять мотивируете людей на новый подвиг вместо здравого смысла. Изменения вам видятся опасностями, которые  заставляют сойти с привычной дороги. Нет времени размышлять – надо действовать.

Через полгода вы опять выполнили план. Персонал свисает с амбразур. Все, в том числе и руководство, видят, что ваш успех – это результат жесткого управления и если убрать все затычки, то труба превратится в друшлаг для отбрасывания макарон.

Вам ставят в вину, что вы не заложили адаптацию к новой рыночной ситуации и не подготовили департамент к новым условиям, упустили новые инструменты. Вы думали, что нужен KPI, но от вас ждали значительно большего. Вас сливают.

Вы наступили на все риски, которые только возможны.

• Риск создания слабого бизнес-решения.
• Риск отсутствия системы раннего обнаружения симптомов угроз.
• Риск выполнения текущих планов в ущерб стратегическим.
• Риск в управлении командой и недооценке её роли по всем направлениям
• Риск ограничения свободного обмена деловой информацией в коллективе.
• Риск зашоренности на привычном и страх перед неопределенностью. 

• Риск в использовании негодных алгоритмов при поиске главной проблемы и нейтрализующих решений.
• Риск неумения договариваться, убеждать, строить партнерские отношения на всех уровнях.

Теперь Вы ходите по рынку и продаете свою непомерную харизму, своё понимание лидерства, жесткое управление, накачку подчиненных и безусловное выполнение поставленных руководством планов. Не продается.

Рынок от вас ждёт:

• Презентацию вашей прогрессивной управленческой роли в векторе влияния на рост доходов и прибыли компании. Вы кто и зачем?
• Вы будете думать не только о KPI (он формально ограничен). Ваш скоуп – влияние на развитие бизнеса в целом. Как вы это делаете?
• Знание рыночной ситуации, осознание слабых мест конкурентов, понимание возможностей, гипотезы новых идей и моделей развития вашего направления,  чтобы оказаться впереди. Какие возможности вы видите сегодня?
• Убедительные алгоритмы, которые вам помогают определять критические проблемы операционного управления и  развития. Как вы находите фокус главных усилий для нейтрализации. Ваша методология решения бизнес-задач?
• Смелость в отношении любой неопределенности. Смелость это не всё. Важно ответить, как будете действовать?
• Создание системы открытого управления людьми. Способы получения своевременной информации, которая может навредить компании или улучшить ее. Мотивационные инструменты.
• Опыт в управлении изменениями с учетом параметров: сроки, стоимость, качество, результат.
• Ваш подход в использовании цифровизации, вплетения её в бизнес-модели.

Дополните меня пожалуйста)))