639
0

НЕ ОСТАВАЙТЕСЬ НА ЗЕМЛЕ

Когда я спрашиваю у руководителя, где слабое звено в его зоне ответственности, меня забрасывают внушительным перечнем разных нежелательных явлений, которые требуют улучшения. Это означает, что менеджер распыляет своё внимание, пытаясь удержать управление под контролем.

Между тем, теория бизнес-систем нас учит, что есть только одна проблема, которая максимально ухудшает результаты деятельности компании и достойна нашего внимания.  Она же, как правило, является причиной для большинства возникающих неприятностей по всему контуру.  

Почему-то многие руководители этот факт игнорируют и вступают в беспощадную борьбу со следствиями, а не причиной. Похожим образом можно воевать со скачками напряжения и ежедневно менять во всех комнатах выгорающие лампочки вместо того, чтобы один раз установить стабилизатор.  

Ваша компания представляет собой большую бизнес-систему, а ваше подразделение - малую. Масштабного эффекта можно добиться, если выявить и устранить критическое ограничение всей компании в целом.  Но сами знаете, как сложно со второго или третьего уровня управления пересекать границы чужой ответственности, даже зная, что именно там спрятана самая крупная мина вашего бизнеса.  

В независимости от того, позволено вам думать за всю компанию или ещё нет, вы способны показать отличные успехи в своём департаменте. Это зона контроля. В этой малой системе тоже есть одна главная проблема, устранение которой может кратно поднять ваши локальные результаты.  После успеха вы завоюете интерес вышестоящих и получите право высказывать идеи за рамками своего влияния.  Переходить чужие границы надо аккуратно. Для поиска бизнес-идей воспользуйтесь «Теорией ограничений Голдратта». Это атомное оружие в руках руководителя, о котором мало кто знает.

Воплощая решения, не теряйте связь с реальностью. Она не прощает. Ваша команда всегда владеет нужной информацией. Однако получите вы её или нет, насколько полно и своевременно зависит от установленных вами правил и процедур. Если хотя бы один раз вы подвергли членов команды профессиональному, карьерному или моральному абьюзу, то считайте, что у вас возникли управленческие риски. О важном факте вы узнаете слишком поздно, некоторые острые углы будут сглажены, возникнет туман в отношении принимаемых мер или просто кто-то сознательно  умолчит о своих догадках негативного сценария развития событий,  и.т.п.  Этого достаточно, чтобы наехать на крупный fuck up,  из-за которого вас вызовут на ковер и в него же закатают вышестоящие менеджеры. Очень умные и опытные лидеры не проходили проверку медными трубами власти, потворствовали соблазну решать все самостоятельно,  не считаться  с командой,  превращать всех в бессловесных исполнителей. Грустное и распространенное явление (((

Если вы хотите устранить управленческие риски, то общими словами о корпоративной культуре не обойтись. Продуктивную деятельность команды надо налаживать через регулярные менеджерские процедуры.  На них все видят, какие вопросы вы задаёте и к чему надо готовиться, что происходит, если информация вас расстраивает, поступает поздно, или не отличается полнотой и анализом, если за ней нет предложений или они выглядят бледно, присваиваете ли вы идеи подчиненных или помогаете им продвигаться.    Всё это становится матрицей желательного поведения, которой вы накрываете свою команду в регулярной практике.  Это как конституция для вашего маленького государства.  Она либо развивает страну, либо сами знаете что…

Еще очень важная часть управления – это общие разделяемые всей командой инструменты менеджмента. На стратегических сессиях мы сталкиваемся с тем, что в головах участников разное восприятие того, как устроен бизнес, что является бизнес-результатом, проблемой, решением, как выстраивать иерархию информации и логику причинно-следственных связей. Кажется, что это  простые игрушки, но на самом деле это не так. Ваша команда без корневой методологии может думать и действовать «кто в лес,  кто по дрова…» и не понимать друг друга. Прежде, чем искать критическое ограничение своего департамента и создавать мощное развивающее решение,  важно потратить время на то, чтобы пропитать всех общими методиками и подходами, прийти к консенсусу.  Тогда это начнёт работать.

Внимательно отнеситесь к противоречиям в KPI. Любой член команды нарушит интересы бизнеса, но выполнит свои показатели. От этого зависит доход и таких примеров масса.

Почему некоторые не находят сильных решений? Во-первых, не все знают, как их искать. Во-вторых, по - настоящему мощное решение скрыто внутри зоны контроля, но, как правило, выводит нас за рамки действующих моделей ведения бизнеса. Многие считают, что придерживаться прежней привычной модели - это стабильный, безопасный и надежный путь для строительства карьеры. На каком – то этапе так и есть. Но наступает момент, когда эта логика даёт сбой. С развитием, как с силой притяжения))).  Хочешь в космос – преодолевай! Не хочешь – оставайся на земле, вместо тебя полетят другие.    

У каждого есть шанс стать больше, чем мы есть.  Воспользуйтесь предложенной практикой или создайте свою. Главное – не оставайтесь на земле)))

 

 

нет комментариев