Постоянная дилемма управления
На днях пересмотрел фильм «Игра в имитацию» Там Камбербэтч, который играет Алана Тьюринга, рассказывает коллегам такой анекдот:
Идут по лесу два путника и встречают голодного медведя. Тот на них вот-вот набросится. Первый падает на колени и начинает молиться. Второй быстро завязывает шнурки на ботинках.
Первый говорит:
- бесполезно всё, ты не обгонишь медведя…
Второй отвечает:
- мне нужно только обогнать тебя…
Шутливая иллюстрация, как разные люди видят одно и тоже и ищут выход. Первый воспринимает ситуацию локально – я и медведь. Второй видит систему целиком: я, медведь и третий участник… Это помогает ему действовать в верном направлении.
Работая с управленческими коллективами, хорошо заметно, что участники видят ситуацию в компании неодинаково. Если бы у нас был цифровой симулятор развития событий на основе предложений каждого, то лишь один-два члена команды смогли бы добиться лучшего результата. Остальные потратят время и силы с той же убеждённостью, но значительно меньшим эффектом. Следовательно, часть команды ошибается, когда определяет главный фокус своих усилий и неэффективно использует менеджерский капитал.
В соответствии с теорией ограничений, И.Маск в свое время понял, что на авторынке недостаточно отличаться новой энергетикой. Он поставил задачу ускорения конвейерной сборки. Сегодня «Tesla» собирается в три раза быстрее VW и находится на первом месте по операционной прибыли и использованию рабочего капитала. Интересно, что оптимизационное решение нашли те же самые инженеры, которые раньше работали в VW и не помышляли изменить принцип сборки. Вот, что значит для команды правильный фокус усилий менеджера. А решение всегда найдётся.
Можно продолжать приводить примеры, как в Tesla последовательно определялись и расшивались узкие места, что приводило к революционным переменам в их бизнес-модели.
Задача моего текста не в этом.
Мне хочется сказать, что у многих эффективных лидеров есть общий, заведомо успешный паттерн поведения. Его можно назвать «предпочтительным управленческим поведением с высоким коммерческим потенциалом».
Они хорошо понимают, что, развитие любой сложной компании, - это управление бизнес-системой зависимых и связанных элементов. Эффективность такой системы не равна сумме эффективностей каждого элемента. Поэтому улучшать все подряд не имеет смысла. Вся система ограничена одним единственным «узким местом», где теряются результаты, достигнутые на других участках бизнеса. Поэтому фокус внимания успешных руководителей направлен на выявление и нейтрализацию «узкого места» всей системы бизнеса. Такой управленческий подход обладает максимальным потенциалом роста доходов и капитализации.
Если с этим согласиться, то логику и принцип управленческого поведения на основе Theory of Constrains имеет смысл "приземлять" на уровне каждой организации. Примерно так же, как Agile/Scrum стал обычной практикой для управления проектами. Тогда менеджмент будет работать в единой логике, способной точно выявить главный фокус усилий всей команды и добиваться лучшего результата из всех возможных. Просто потому, что борьба за результат на любом другом участки бизнеса, кроме ограничения, не способна привести к максимальному росту. Хороший врач определяет главную причину заболевания и борется с ней, а не с множеством симптомов.
Если опять вспомнить фильм «Игра в имитацию», то Тьюринг точно определил главный фокус усилий для дешифровки Enigma. Но проект был бы провален, если бы он не перестал вести себя с командой, как высокомерная задница. Операционные управленческие риски при реализации идей - это минное поле многих руководителей. Ошибки в управлении людьми постоянно совершают самые светлые головы.
Вот почему в наших консалтинговых проектах для поиска бизнес-решений мы опираемся на Theory of Constraints. А для операционного внедрения выбрали адаптированную версию Objectives and Key Results.
Попробуйте с нами или самостоятельно! Результат превзойдет ваши ожидания.