243
0

Выращиваем новый орган

В первый рабочий день не до работы… Наливаюсь чаем и кофе, доедаю вялую прошлогоднюю грушу и бужу свою нейронную сеть)))

Для текста взял тему попроще…

Если на коктейльной вечеринке наша нервная система даёт сбой, то мы можем показаться странным гостем, а можем стать героем дикого скандала, который наберет миллионы просмотров в лентах новостей.

Когда всё в порядке, то она незаметно рулит нами каждый день и помогает адаптироваться к траблам: разводам, переездам, увольнениям, новым назначениям, большей ответственности и прочее…

Наша нервная система по своей сложности и качеству намного превосходит корпоративные системы управления и сделать что-то похожее является давней менеджерской мечтой.

У CEO и BoD со всеми их совещаниями и внешними задачами недостаточно оперативного контекста, времени и внимания на регулярное управление комплексным организмом компаний.

Разве это секрет, что бизнес с удовольствием расползается по функциональным задачам в период отсутствия первых лиц. А когда они на месте, то находятся под постоянным разнонаправленным давлением и стрессом. Потому поддерживать в своих управленцах желание сотрудничать удаётся с большим трудом.

В начале прошлого года клиент позволил нам «отрастить» у себя новый корпоративный орган. Сегодня он называется Департамент управления. В него входят все руководители высшего звена, управляющие отдельными функциональными блоками: закупки и поставки, производство, продажи и маркетинг, ИТ и цифровые каналы, логистика, стратегия и развитие, финансы, аудит и право, HR.  Руководителем Департамента хотели назначить HRD или Операционного, в итоге остановились на последнем.

Данный Департамент значительно мотивируется из прибыли по принципу общего котла.

Задачи:

1. Поддержание текущей модели управления бизнесом, реализация планов и быстрое исправление возникающих операционных сбоев.

2. Выявление критического ограничения действующего бизнеса. Создание и управление комплексными проектами по его устранению.

3. Контроль проектов, прогресса, сверка ожиданий, коррекция идей и механизмов улучшений.

4. Текущее фондирование траблов бизнеса и финансирование перемен, если необходимо.

5. Постоянная командная Оценка всех участников департамента. Критерии – коллективная удовлетворенность персональным вкладом в решение общих бизнес-задач и качеством функционального управления.   

Этот орган действует на постоянной основе,  как центральная нервная система. Ещё учитывает стратегические цели, изменения окружающей среды, планы акционеров, которые транслирует и контролирует Генеральный директор.

Проектно орган работает по принципу Agile, где участники команды - высшие менеджеры компании.

Все Директора, входящие в департамент, прошли обучение управлению по методу «Theory of constraints & Agile» и строят свою работу в соответствии с реальными законами поведения бизнес-систем.

По скорости перемен и результатам, с которыми компания завершила год, думаю, она скоро попадет в поле зрения Forbes, как обладающая высоким коммерческим потенциалом.

Бизнес абсолютно рыночный и не имеет к государству никакого отношения.  

HRD оказался топ-менеджером, который помог внедрить новую систему поведения руководителей, основанную на выявлении и устранении критических ограничений бизнеса. Разработал общую коллективную мотивацию топов от прибыли. Поэтому его прочили на лидерскую роль нового Департамента, но пока не сложилось.

Создание  Департамента Топов ничего не стоило компании, а приобретений множество. Можете себе представить!

Эксперимент успешно продолжается.  

 

нет комментариев
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ