У темы есть второе дно
Учитывая, что замены высших управленцев, а следом и команд, набирают темп, на рынке расширяется запрос на новые решения.
Мы обратили внимание на то, что некоторые игроки приобрели новые активы там, где они уже оперируют, имеют недозагруженные мощности и до конца не реализовали имеющийся потенциал. Новые мощности, кроме радости обладания, создают прежним предприятиям дополнительную конкуренцию, если не решить задачу увеличения сбыта.
Столкнувшись с такой проблемой, Заказчики надеются увидеть новых людей на высших коммерческой и маркетинговой позициях, у которых есть более успешный опыт.
Хорошо искать кандидатов, когда понимаешь, какая коммерческая модель будущего видится Заказчику. На практике Он сам хочет увидеть кандидатов, которые помогут создать и запустить такую модель. Это рабочая ситуация, но порождает большое поле неопределенности.
В прошлом году мы предложили компании потенциального Заказчика разобраться в действующей механике продаж, чтобы понять, где слабое звено, которое предстоит нейтрализовать будущему игроку.
На удивление Генерального директора, команда, которая виделась, как расстрельная, отлично сотрудничала. Хватило пары дней, чтобы осознать слабость УТП, с которой коммерсанты выходят на рынок покупателей. Кроме того, в бизнесе наблюдался перекос коммерческой свободы от центрального департамента продаж к коммерческим управлениям производственных предприятий. Если совсем просто, то холдинг делегировал продажи региональным предприятиям, а, по существу, разбивал общий бизнес на несколько компаний, функционировавших в относительно самостоятельной коммерческой политике. Там было много перекосов, когда предприятия холдинга конкурировали друг с другом за одного клиента, одни были недогружены, а другие – не справлялись с объемом заказов, но не передавали их на свободные мощности коллег, возникали рассогласования в закупках, логистике, производстве, и.т.д.
Коммерческий департамент во многом видел эти противоречия. Но их устранение выходило за пределы зоны ответственности. Поэтому CCO не решался «поднять меч» на эффективность действующей модели и интересы параллельных подразделений. Он выбирался из ямы самостоятельно через натиск, конкуренцию управлений, улучшение сейлс-механики, контроль, внедрение CRM.
Мы не были обременены корпоративными условностями, поэтому назревшая тема вышла на поверхность. Стало ясно, какие задачи стоят на пороге. Создание УТП затронуло каждое подразделение холдинга, распределение производственных заказов и логистических решений стало централизованным, выход на новые сегменты приобрел статус проектов с участием центральной и местных коммерческих команд, разделены функции развития и поддержки, началось накопление информации о клиентских потребностях, и.т.п.
Генеральный директор передумал менять CCO и CMO, появилась трансформационная цель более высокого порядка, которая реализуется быстрее с теми, кому не надо долго входить в курс дела.
Мы рады, что компания сохранила дельных руководителей и отказалась от реактивных решений. Думаю, что при таком подходе многие управленцы других компаний сохранили бы свое место и оказались полезными участниками перемен. К сожалению, замена Топов(1) не всегда равна смене Управленческих подходов и Моделей(2).
Иногда полезнее поменять второе, а не первое.
Люди часто являются заложниками устоявшихся корпоративных правил и моделей ведения бизнеса. Это закрепляется на уровне KPI и негласных стандартов управленческого поведения. С одной стороны, все требуют перемен,а с другой - ты в такой матрице, что не развернуться.
К сожалению, чтобы что-то поменять в таких компаниях нужен герой, а не управленец.