Некоторые наблюдения по летним проектам

Лета у нас не было-загорели шея и кисти рук.

Завершаем несколько проектов по поиску CEO и CEO-1, провели две новые корпоративные программы «Модель предпочтительного управленческого поведения». С октября начинаются наши курсы в рамках МБА трех российских университетов «Развитие бизнеса на основе выявления и устранения критических ограничений».

Приятно, что мы нужны не только самим себе.

По результатам одного проекта, хочу поделиться своими наблюдениями.

Наша практика подбора на уровни CEO-1 показывает, что некоторые заказчики много времени уделяют изучению всех сторон функционального опыта кандидатов. Такая всесторонняя оценка  порождает ожидания, что директор направления сейчас применит всё своё умение/инструменты и это будет Gamechanger для компании. В действительности от нового руководителя, как правило, будет требоваться лишь часть его потенциальных возможностей, чтобы вписаться в бизнес-модель компании и не разрушить закупочно-производственно-торговый процесс.

·      Например, хороший коммерческий директор может организовать дело так, чтобы товар уходил со свистом, но сознательно не делает этого ввиду ограничения мощности предприятия. Ему приходится учитывать особенности бизнеса и искать возможности не в увеличении объемов,  а в росте маржинальности.

Воспринимать свое направление, как часть бизнеса и создавать решения в интересах целого – это редкое качество функционального управленца.

Я немного утрирую, но представьте, как разбалансируют бизнес функциональные руководители, если им позволить организовывать свои направления самым лучшим образом в общепринятых смыслах. В этом случае делегирование им полномочий станет крахом управления.

Поэтому хороший режиссер театра сначала объясняет талантливым актерам, что им надо сыграть и нередко сознательно приглушает их звездный блеск, чтобы явлением стал спектакль, а не игра конкретного персонажа труппы.

В чем собственно проблема?

В том, что некоторые заказчики одновременно хотят чтобы новый руководитель, как по маслу, вошел в действующий контур бизнеса и в то же время стал драйвером улучшений.

Скорее всего, логика перемен должна быть другой. Сначала лидеры компаний создают улучшенную модель бизнеса, а потом находят управленца, способного изменить свою зону ответственности нужным образом.

Поэтому при оценке кандидата будет наиболее важно не то обстоятельство, что он может внедрить лучшие практики, а то, что что он способен пересобрать свою функцию в соответствии с интересами развития компании. Это подчинение «своих безграничных возможностей» целям бизнеса.

Ведь все компании накрепко сшиты из разных функций, ни одно из которых не зарабатывает прибыль самостоятельно. Только вместе они создают бизнес и стоимость. Это правило эмерджентности, когда у большого целого возникают новые свойства, которые не имеет каждый элемент в отдельности.

Не стоит забывать о порядке явлений: вначале решение по развитию всей компании, а потом – отдельных элементов.

Наши заказчики это понимают.