ТЫКВА ПРЕВРАЩАЕТСЯ В КАРЕТУ

На картинке лежит деревянный человек, состоящий из множества кирпичиков, которые все вместе символизирую одновременно простоту и сложность факторов нашего поведения. Простоту – оттого, что число факторов конечно. Сложность – потому, что никто строго не знает, в каких взаимосвязях и пропорциях находятся эти факторы и каков будет результат их взаимодействия. Однако, важно то, что последние годы наука говорит о человеке. Наше поведение мы не можем точно предсказать, но оно полностью предопределено или детерминировано.

Профессиональное сообщество инерционно зарабатывает на прошлом представлении,  и,  кажется, просто не замечает, что новейшие научные выводы о поведении бизнес-систем и людей принципиально меняют наши знания, как нами принимаются и исполняться решения в бизнесе. И это должно в корне поменять практику тех, кто отвечает за рост компаний, принятие решений и развитие команд.

Основные выводы ученых физиков, химиков и нейро-биологов состоят в том, что у человека нет свободы выбора, которая бы исходила из его собственных желаний или планов.  Мы биологические машины, которые запрограммированы генетикой, воспитанием, культурой, опытом, окружающей средой. Мы действуем в соответствии с индивидуальным алгоритмом, который проявляет себя в единственно возможном для нас решении или действии в конкретных обстоятельствах.  

У каждого из нас своя история обретения разных настроек, поэтому наши решения в одной и той же ситуации различаются.

Сфер, в которых мы себя проявляем немало, но я про бизнес.

Всех нас интересует, как принимать хорошие решения, которые наилучшим образом помогают делу и карьере в условиях, когда наш выбор предопределен. Он предопределен в данный момент, но это не означает, что через месяц при похожих обстоятельствах мы будем повторяться. Возможно, что за месяц мы добавим себе новый кирпичик какой-то модуляции, которая в совокупности с другими изменит наше решение.

Представим себе рутину декабря-января, когда проводятся сессии, мозговые штурмы и разрабатываются планы развития компаний. В итоге CEO озвучивает главный вектор будущего прогресса и представляет конкретный план.

Следует понимать, что это решение появилось у лидера в следствии его генетики, воспитания, образования, культурной и экологической среды, его структуры понимания бизнеса, привычного механизма выработки решений, персональной чувствительности к мнению коллег, принятых правил корпоративного взаимодействия и много чего ещё…  

И если в многообразии факторов у CEO оказались не самые лучшие настройки,  то это повлияет на качество принятого им финального решения.

Чтобы выяснить, как это знание помогает нам на практике, имеет смысл увидеть большую картинку…

Несмотря на то, что мы сами создаем бизнес-системы, наше влияние приводит их к развитию или деградации. Если у нас нет понимания, какие законы лежат в основе поведения бизнес-систем, то мы способны сломать их гармонию и бизнес соответственно. Законы бизнес-систем изложены у Друкера, Деминга и Голдратта и не подвергаются сегодня сомнению.

Менеджмент призван не только поддерживать работоспособность бизнес-системы, но и создавать решения, которые значительно её улучшают. Знание законов помогает найти  критический фактор бизнеса, улучшение которого обладает максимальным потенциалом развития и доходов.

Мы редко встречаем членов бизнес-команд, которые имеют целостный взгляд на бизнес и  представляют себе законы и правила, по которым функционирует их система. В главной степени по этой причине у них формируется отдельная от научной картинка того,  что хорошо или плохо для  бизнеса. Поэтому в компании, менеджмент часто сам создаёт проблемы из самых лучших побуждений со словами: «Так было всегда…»

Проблемы бизнеса, которые создают члены команды, проявляют себя в виде неверных бизнес-решений, организационных усилий и деструктивного взаимодействия с людьми.

Мы можем сколько угодно обучать команду прогрессивным подходам управления, но если корпоративная среда не требует их применения, то всё останется по-прежнему. Только самые восприимчивые и мотивированные начнут что-то использовать. Однако, локальные улучшения на их зонах ответственности, как правило, не приводят к улучшениям бизнеса в целом.

Только общие корпоративные правила, которые предписывают команде вести дела определенным образом,  помогут внедрить научные достижения в управление бизнесом и людьми. Как пишет Роберт Сапольски, мы не выбираем сами, куда нам меняться и меняться ли вообще – нас меняет только внешняя среда. Посмотрите на наше общество за последние пять лет. У вас не останется сомнений в правильности этого утверждения.  Изменение корпоративных настроек, приведение их к науке об управлении бизнес-системами + создание верных поведенческих стимулов способно превратить ваш бизнес в денежный дождь без особых инвестиций в короткое время.

Вот, что пишет Википедия об управлении по Голдратту: «… основной особенностью методологии теории ограничений является то, что, делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов бизнес-системы (критическим ограничением), можно достичь эффекта, нелинейно превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно»

Сегодня завершаем работу у крупного индустриального клиента. Как всегда, мы с командой нашли важнейший фактор роста прибыли, который до этого понедельника находился вне поля зрения менеджмента. Не могу сказать, что мы как-то особенно проницательны. Просто вооружены методикой, позволяющей любому посвященному выявлять узкие места с наибольшим доходным потенциалом.  В пятницу мы уйдем, но эффект решения настолько велик, что команда допилит корпоративные правила, которые встроят метод в систему управления компанией на всех менеджерских уровнях.

Мы работаем с компаниями по поиску бизнес-решений и применению научных корпоративных правил, которые значительно увеличивают прибыль бизнеса и развивают людей. 

И актуальный тезис… Не все видят, как эта тыква превращается в карету)))