На работу...

У любой управленческой команды есть множество вариантов ведения дел - от поиска бизнес-решений до операционного исполнения. Выбор этих вариантов может привести к провалу, скромному успеху или процветанию бизнеса.

Если отвлечься от нюансов, то можно выделить 3 причины неудач:

1. слабые решения по развитию бизнеса
2. плохое исполнение
3. поздняя информация о нарастающих рисках

Нейтрализация причины №1: Управляйте с учетом законов бизнес-систем.

Никто не спорит, что бизнес, это система, в которой все элементы связаны. Тронь в одном месте и это разойдется, как круги по воде от брошенного камня. Особенность бизнес-систем в том, что они развиваются по общим законам. Главный состоит в том, что всегда есть одно ограничение, которое больше всего снижает генерацию доходов (Теория ограничений Голдратта)   

Хотите управлять с наилучшими результатами, - найдите "узкое место". Им может оказаться не только наименьший по мощности ресурс, но и ошибочное управленческое решение, гипотеза, продукт, операционное правило, культура или сомнительный KPI.

Не трогайте систему в местах, которые не являются критическим ограничением. Разве только с целью некоторой оптимизации.

Это закон действует независимо от того, знаем мы о нем или нет.

В соответствии с ним, место, куда прикладываются усилия команды, имеет огромное значение.  Нейтрализуем главное ограничение – результат максимальный при минимальных затратах.  Если фокусируетесь на другом, то не ждите прорывного результата.

Нейтрализация причины №2: Единое понимании командой принципов работы бизнес-систем и подходов к внедрению решений.

Представьте, что вы CEO. У вас ясная картина того, что представляет собой ваш бизнес и как им управлять с прицелом на лучший результат. В тоже время, члены вашей команды имеют другой опыт и отличное от вас представление, как действовать на местах. Вчера один знакомый топ-менеджер мне рассказал опыт из практики. У него был случай, когда он не понимал и сдерживал продуктивную идею вышестоящего руководителя, которую смог оценить по достоинству лишь полгода спустя.

В случае расхождения общей картины, менеджеры вашей команды скорее всего, будут выбирать ошибочный фокус своих усилий, что снизит коммерческий потенциал компании в целом.  Нужно учесть,  что наше поведение детерминировано и само по себе оно не изменится. Ровно до тех пор, пока вы, как CEO, не вложите в свою команду знание о законах бизнес-систем, которым обладаете сами и не превратите знания в общую управленческую практику. Люди меняются только под влиянием окружающей среды (Роберт Сапольски). Поэтому важнейшая задача управленца СТАТЬ ПРАВИЛЬНОЙ ОКРУЖАЮЩЕЙ БИЗНЕС-СРЕДОЙ для своих подчиненных, сформулировать правила и добиться их исполнения. Большинство адаптируется – люди пластичны.

Нейтрализация причины №3. Если мы знаем, как управлять системой и поселили это знание в головах и действиях команды,  то создайте ещё систему раннего предупреждения рисков.

«Я мечтал с ней прожить всю оставшуюся жизнь, а, спустя год, есть риск, что так и случится», – сказал муж на суде по расторжению брака. 

Бывает мы ошибаемся в планах и действиях. Важно узнать об этом пораньше.  А это отдельная задача отношений с командой. Люди на местах и рисковики, как правило, знают всё, но не всегда делятся. Причин множество. Но главная в том, что они работают в  культуре, где «себе дороже» говорить о неприятном. Руководитель, создавая командную культуру, выбирает между личным эгоизмом, высокомерием, пренебрежением к подчиненным и отношениями здравого смысла. Карьера любого лидера обязательно проходит через испытания, когда совершаются ошибки. Команда может предупредить, помочь или просто наблюдать. Это зависит от того, какой тип отношений развивает лидер.

 Наверное, тут есть, что добавить...