Управленцы будущего. Ты с нами?
Утром смарт-колонка Яндекса заказала мне пиццу, которую доставил дрон DoDo. На коробке пиццы красовалась реклама беспилотного комбайна Сбертеха, бережно скосившего пшеницу для теста. Датчик телемедицины сообщил, что моё давление в норме, а количество антител позволяет выйти на улицу. Но умная колонка сказала, что дома есть всё, что нужно, и выходить не обязательно, к тому же скоро робо-курьер от Wildberries привезёт новую пижаму. В завершении колонка прочитала мне стих Бродского: «Не выходи из комнанты, не совершай ошибку...». За маленькие утренние радости сервисы списали немного средств с моего счета в биткоинах, и показали мне транзакцию, но я сразу отвлёкся, потому что VR-очки транслировали старый фильм про бизнес, действие которого разворачивалось в непонятном месте под названием «офис».
Колонка от Яндекса снова ожила и сообщила, что вчера мою должность рекрутера Executive search окончательно упразднили, а увольнение снизило мой социальный рейтинг. Я не удивился, ведь мне и так удалось продержаться на этом сомнительном рынке дольше других. Тем более колонка поспешила обрадовать, что получила несколько позиций от сервиса прямых управленческих контактов Sharks in Pool и уже сообщила обо мне нужным руководителям. Настроение выровнялось, и я снова вернулся к просмотру кино про 2020 год.
Тогда случилась жуткая безработица, но какой-то мужик говорил, что устроиться на новую управленческую работу всё равно можно. «Продавай то, что сейчас очень нужно работодателю, - твердил он. - Предложи стабилизировать ситуацию и найди решение, заметно влияющее на рост доходов и прибыли в новых условиях.»
В рамках стабилизации он в шутку порекомендовал «усыпить» в компании всю управленческую команду и будить только тех, кто действительно помогает зарабатывать деньги. В фильме показали, что там, где восприняли шутку всерьез, около 20% команды осталось за бортом.
Продавая способность управленца влиять на рост бизнеса и обеспечивать его в реальных условиях, мужик предлагал использовать заимствованную технику. Так, товар или услуга должны закупаться, производиться и продаваться в том объеме и с той скоростью, которые соответствуют объемам и скорости потребления. Системы, которые строятся на прогнозах, он называл вредными, потому что долгие прогнозы не работают, как те же предсказания погоды. На деле окажется, что фирма что-то перезакупиа, перепроизвела, а ходового товара уже нет в наличии.
Маркетплейсы стали интересным изобретением, но реальной проблемой бизнеса оставалась дисгармония производственно-торговых систем. Как сделать так, чтобы производство, продажи и потребление работали в едином потоке? Чтобы снижение или рост потребления сразу влияли на закупки, загрузку производства и распределение? Если этого не будет, то не важно, цифровая у тебя полка или полка в магазинной сети, - ты снова сталкивался с отсутствием бестселлеров и недополученной прибылью, связывал свои оборотные средства в неходовых запасах и недоучитывал региональные особенности спроса и товародвижения. Производство само по себе, дистибуция сама по себе, покупательский спрос живёт отдельно.
Тот мужик утверждал, что можно создавать гармоничные потоки товаров и услуг в любых сферах бизнеса на основе теории ограничений. Он рассказывал об успехе московской производственно-торговой компании, которая шила модную одежду для женщин. Раньше она была как все и улавливала тренды на выставках за полгода до сезона. Потом создавала модные модели, закупала материал и отшивала на своем производстве. В начале сезона одежду поставляли в торговую сеть и всеми силами распродавали нашитое. Сезон у них длился 6 месяцев, и к концу 2-го бестселлеров почти не оставалось. Приходилось торговать товаром среднего и никого спроса. Но, как не изворачивались торговые сети, каждый раз в конце сезона 30% остатков отправлялись обратно на склад. Это продолжалось пока новый топ-менеджер не указал на ключевое ограничение их модели бизнеса. «Вы строите прогнозы о том, что будет продаваться в сезон за 6 месяцев до его начала. Давайте настроим поток производимых товаров на основе реального спроса! В следующем сезоне отошьём одежду только на месяц продаж. Так В течение первых трёх недель будет понятен спрос на каждую единицу ассортимента: вот бестселлер, вот середнячок, а на это спроса нет. Перестроим производство на мелкие партии. Дошиваем то, что разлетается, и не шьём то, что не продается». Так потоки производства и продаж были впервые увязаны друг с другом. Бестселлеры и середняки оказались на полке весь сезон, а товар низкого спроса поставлялся в магазины в минимальных количествах. Компания изменила модель бизнеса и заработала 70% прибыли без копейки вложенных инвестиций. А топ-менеджер приступил к поиску нового критического ограничения. Ведь систем без ограничений не бывает...
В конце фильма приводилась историческая справка - лишь 5% руководителей воспользовались подходом теории ограничений, и именно они легко нашли себе работу в новой реальности. Эти счастливчики были в числе первых пользователей www.sharksinpool.com.