Система супермена для стратегических сессий

1. Горизонт стратегических сессий стал короче. Менеджмент понимает, что обязательно возникнут новые обстоятельства, которые невозможно предсказать, как и погоду  на месяц. Поэтому каждая вторая сессия завершается намерением собраться через квартал и сверить планы и реальность.
2. Сессия – это не накидывание идей, как будем развиваться… Можно влюбиться в идею, как в сирену. Потом окажется, что занимались не тем, что призвано помочь. Жесткая логика сессии неумолима: находим главную проблему и только тогда создаём идею для устранения причин. Никак не иначе. Партийные реляции типа «мы самые лучшие, давайте придумаем что-то и станем еще круче» не работают. Так находятся решения от несуществующих или незначительных болей.
3. Все заранее должны согласиться с методом, который использует фасилитатор. Метод надо «продать» вначале сессии. Однажды я упустил этот этап и пришлось возвращаться к нулевой отметке, так как у всех свои способы решения задач, и они не совпадали с моей логикой.
4. Предварительное знакомство с бизнесом компании и ключевыми людьми необходимый этап успеха сессии. Не всегда в процессе мозгового штурма голова работает со скоростью хорошего процессора. Бывает, что участники и ведущий – все тупят… Поэтому полезно заранее осмыслить критические зоны бизнеса, где возникает напряженность. Самое трудное - это представить сложноорганизованный бизнес в виде  простой модели, в которой всё становится очевидным. Это задача ведущего на предварительном этапе.
5. Если у ведущего жесткий план, и он неукоснительно его придерживается, то это вызывает зевоту у участников. Необходимо уметь работать с неопределенностью.  Во время обсуждения участники наталкиваются на темы, которые разгораются костром без  всяких горючих жидкостей. Нельзя заливать это водой. Там, где максимум эмоций – там и большинство проблем. Лучше пропустить 3 пункта плана, чем проигнорировать реальные менеджерские страсти. Где сильнее горит, там и надо искать причину.
6. Некоторым нравится создавать стратегические сессии на отвлеченном материале. Сессия – это командообразующее событие. Если руководители находят СИЛЬНОЕ решение для своего бизнеса, то это сплачивает и вдохновляет лучше, чем поход в горы, виртуальная высадка на Марс и прочее…. Поэтому надо решать реальные задачи бизнеса.
7. Нельзя сессию пробубнить и заставить всех отчаянно думать, чтобы дым из ушей... Ведущий – он, конечно, немного режиссер. Все процессы компании социальные и операционные всегда можно представить в форме театральной постановки, где роли играют корпоративные участники.  Важно перемешать роли, например, CFO и CCO или CPO.  Это позволяет каждому взглянуть на управление не только со своей кочки, но и понять роли других участников.  Смешение ролей приводит к расширению угла зрения.  Лучший результат получается, если на пару дней все дотянулись до уровня CEO, увидели  бизнес в целом и вышли за рамки локального мышления. Очень помогает театральное представление корпоративной практики.

Мэтт Ридли в книге «Рациональный оптимист» высказал очень обнадеживающую мысль, что человечество научилось обмениваться информацией и поэтому ускоряет своё развитие, несмотря на отдельные факты закрытости.  

Некоторые компании любят только свой взгляд на мир и не поощряют критическое мышление. Им некомфортно, чтобы кто-то пригласил команду  посмотреть иначе на то, что  она делает изо дня в день в течение многих месяцев. На это есть причины.  

А мне кажутся прекрасными попытки вколоть  аспирин в  густую кровь любого бизнеса.

Наш метод работы с группой основан на «Теория ограничений бизнес-систем». Редко, кто её знает, хотя преподается в 200 бизнес-школах Европы и Америки.    Этой темой я немного укушенный и пристрастный. Однако каждый раз, когда мы завершаем работу,  нам в разной форме говорят, что познакомились с «системой Супермена».

В декабре окон уже не осталось, но конец января и февраль еще свободны.

Обращайтесь!