Развитие большими прыжками

У нас появляется работа, связанная с подведением квартальных результатов компаний, где факты не дотянули до плановых ожиданий. Это здорово, что некоторые не ищут внешних причин, а пытаются разобраться со своей кухней бизнеса, не дожидаясь конца года. Называю это системой раннего предупреждения.

В таких проектах первый человек, который узнаёт о всех нюансах применения подхода теории ограничений, является генеральный директор. Потом он собирает всех ключевых менеджеров и задаёт вопрос каждому:

- Что ограничивает наш бизнес в достижении поставленных целей? Меня не упоминать.

Как вы понимаете, много людей и много ответов. Проявляется размывание фокуса членов команды в отсутствии целостного взгляда на бизнес.

Дальше наша общая задача – показать команде их бизнес в виде потока движения товаров и услуг от закупок, через все переделы и продажи, до клиентов.

Понятно, что скорость движения потока до покупателя определяет скорость генерации денег в единицу времени. Поэтому важно, чтобы скорость потока возрастала.  

На деле вскрывается множество этапов, где поток тормозится или останавливается: накапливаются запасы, незавершенное производство, замораживаются средства, нужный товар отсутствует в нужных местах, клиенты выбирают продукцию конкурентов, расчеты задерживаются, и.т.п.

Мы предъявляем эту картину менеджменту, где видны множество проблемных зон по всему контуру бизнеса. Пора расходиться))) Но не тут-то было. Это всего лишь этап задачи, который в учебниках называется: Дано…

По теории ограничений, все искажения потока бизнеса - это следствия одной более глубокой причины. Как прыщики на лицах подростков в период пубертата.  

          Поэтому набираемся терпения и продолжаем расследование. К этому моменту команда уже знает основные законы поведения бизнес-систем и правило сходимости причин.

          Представьте пирамиду, стоящую конусом вниз, где верхняя плоскость – это все наши наблюдаемые искажения потока бизнеса. Задача команды состоит в том, чтобы сверху-вниз через пару-тройку слоёв промежуточных причин спуститься к острию конуса и обнаружить одну главную причину, которую можно назвать Grand Mama всех остальных. Она-то и создает большинство проблем наверху нашего бизнеса и, цепляясь невидимыми руками за наши дорогие костюмы, тормозит движение вперед.

Когда это происходит при активном участии команды, то волшебство таких решений по устранению одной критической проблемы, стоящей за спиной многих искажений, рассеивается. Мы вместе убираем причину, а с ней уходит множество негативных последствий.

Почему это хорошо?

1. Причина одна! Получаем фокус главных усилий менеджеров.
2. Эта причина, как правило, в устаревших правилах, ошибочных гипотезах, операционной настройке, конфликтных деловых отношениях. Для изменений не нужны деньги, поэтому стоимость изменений «0».
3. Через одну главную причину команда устраняет множество повторяющихся проблем. Поэтому результат получается максимальный из всех возможных.
4. Устранить одну причину можно быстро. Результат создаётся на глазах - до того, как команда выйдет на пенсию.
5. Навык совершать мощные прыжки в развитии бизнеса (leapfrogging development) входит в ДНК команды.
6. Мотивация команды заряжается интересом запуска самых результативных проектов, без вложений, в короткие сроки.

А так как систем без главных ограничений не бывает, то через некоторое время Генеральный директор снова задаст вопрос команде:

     - Где новое главное ограничение нашего бизнеса? Меня не упоминать.

Но в следующий раз всё будет происходить без нас.

Мы передали принцип больших прыжков.