Оптимальное управление в неоптимальных условиях
Февраль 2026, на рынке охлаждение. А наступит ли весна? Каждая отдельная компания думает об этом по-своему. У кого-то снизился спрос на его доле рынка и раз прежних продаж уже не будет, то нужно сократить расходы. Другие ориентируются на то, что рынок гораздо шире, чем их доля, и ищут варианты привлечь интерес клиентов, работающих с конкурентами.
Не очень понятно, откуда должно прийти глобальное улучшение, поэтому мы работаем с бизнесами, которые не хотят ждать. Они решили стать лучше других, чтобы развиваться. В этом случае оптимизация лишь малая часть уравнения с неизвестным «как?".
Если опустить детали, то развитие – это ядро из двух половинок: хорошее бизнес-решение плюс командное исполнение. Без первого пойдём не в ту сторону. Без исполнения пойдём не так, как планировали. Ошибки в любой половинке приведут к недополученной прибыли и прямым потерям.
Поэтому точность усилий менеджмента должна быть максимальной. Нигде нельзя позволить себе «выстрелить в молоко».
Сначала про первую половину ядра.
У всех свои подходы, где и как искать лучшее решение. Правило бизнес-систем подсказывает, что в любой компании есть одно ограничение, которое максимально сдерживает поток товаров и услуг вашего бизнеса. Лучше найти главную точку приложения сил, которая развивает всю систему, чем нажимать на все остальные с меньшим эффектом. Спорить с правилом систем – это спорить с самим собой. А системам ни жарко, ни холодно – их правила продолжают работать в любом бизнесе малом и большом, независимо от того, у вас два продукта или тысячи.
Где эта точка? Когда вы в потоке машин, то не знаете, где ремонт дороги, который вас задержит на пару часов. Нужны Яндекс-карты, чтобы увидеть картинку в целом. Иногда нужно УЗИ, чтобы понять проблему, которая замучила вас своими симптомами. Поиск точки – это интеллектуальная задача, которая заставляет вас представить свой бизнес в виде потока движения товаров от закупок сырья, через производство и создание продукта до продаж по всем каналам. Это позволит выявить места, где поток искажается: не попадает в ЦА, плохо продается, не доставляется, не производится, много рекламаций, клиентской неудовлетворенности, и.т.д.
Обнаружение мест искажений потока - это лишь симптомы более глубокой причины. В 80% случаев причиной оказывается устаревшее управленческое решение, ложная гипотеза, какая-нибудь корпоративная политика, показатель эффективности, и.т.п. Они были изобретены из лучших побуждений помогать бизнесу, а на практике провоцируют проблемы. Вот эту точку нужно исправить, а потом донастроить систему под новую логику. Последовательность действий примерно, как при форсировании двигателя. Если не донастроить другие системы, то будет сбоить.
Не буду приводить примеры главных ограничений, которые выявляются в ходе стратегических сессий. У каждой компании они свои. Но главный принцип их обнаружения – это поиск сомнительной логики, которая ломает гармонию системы и запускает салют, огни которого разлетаются по бизнесу множеством нежелательных последствий.
Теперь о второй части ядра – командное поведение. За последние пять лет наука про это многое узнала.
Основные выводы:
Люди (читай руководители) принимают решения и действуют не самостоятельно. Их действия обусловлены генетикой, нейро-биологией и всей историей взаимодействия с окружающей средой, которая их «выпилила, как лобзик новогоднее украшение». Эти факторы, буквально, сформировали архитектуру мозга и индивидуальное поведение каждого из нас. Если влияние среды (читай, корпоративной среды) не проектирует нужное поведение, то наши действия будут повторять предыдущий опыт, что не всегда совпадает с тем, что нужно бизнес-системе.
Команда – это система, которая обладает свойствами, доминирующими над свойствами участников. Если команда во многом предоставлена сама себе, то она формирует нормы, которые могут провоцировать деструктивное поведение, идущее вразрез с интересами бизнеса.
Итог: если поведение отдельных руководителей и команды в целом проектируется по принципу «Они сами должны – мы им платим», то коллективное поведение обязательно преподнесёт сюрпризы.
Но…! Поведение отдельных людей и команды пластично и меняется, если того требует корпоративная среда через правила и закрепляющую практику. Нам важно запустить позитивные перемены.
Недавно общался с топ-менеджером уважаемой компании. Он рассказал про своего ГД, который считает, что нанял руководителей, которые «за такие деньги», как электроны в э-магнитном поле, сами должны настраивать взаимодействие без его участия. Большая иллюзия лидера и команда живет по своим силосам.
Получается, что мы обязаны настроить поведение команды в трех векторах.
- Действия команды по развитию бизнеса должны опираться на бизнес-логику систем (в системе всегда есть главное ограничение, которое максимально сдерживает поток генерации доходов компании).
- Операционные действия команды должны учитывать ограничение системы. Каждая функция, участвующая в создании общего потока, должна работать на уровне производительности, которую задаёт главное ограничение. Представьте, что в вашей компании есть подразделения с разными возможностями по эффективности. Но в потоке всем придется двигаться со скоростью самого медленного верблюда. На трассе болиды вас обгонят, но на узком мосту и Порше и Газики будут двигаться в пробке с одной скоростью. Ограничение задает ритм движения всех элементов системы.
- Помимо ориентира на бизнес-логику систем команда должна настраиваться по правилам психологической безопасности, чтобы не создавать поведенческие риски, которые обязательно отразятся на бизнесе. Крайне опасно замалчивание проблем, нежелание высказывать собственное мнение, стремление перекладывать ответственность на других, харизмой проталкивать сомнительные идеи, слушать только громких и игнорировать тихих. Есть еще другие деструкторы
Лучшая идея для проектирования безопасного поведения состоит в переносе функциональной ответственности на ответственность за всю систему. Тогда ищем не виноватых, чтобы наказать, а поломку системы, чтобы исправить. Поломку воспринимать не как вину конкретного человека, а как то, что ему пришлось так действовать в наших правилах. Давайте изменим правило, чтобы не повторилось! Взаимодействие не возникает при доминировании функциональных KPI. Спрашивайте руководителей CEO-1 за то, как функция помогает компании производить и продавать больше, где ограничение всей системы, как это исправить???
Вывод: развитие бизнеса – это пирог из двух слоев. Чтобы пирог сделать лучше положи в основу правила поведения бизнес-систем. Накрой вторым слоем- правилами командного поведения. Не заметишь, как все захотят его попробовать и придется печь все больше и больше. Вот и развитие.