BORN FOR CARREER? NO, SELF-MADE.
Я просто сияю, когда знакомлюсь с интересными людьми, занимающими позиции высших управленцев. После некоторой засухи, на этой неделе таких знакомств было сразу два. Один – директор по цифровой трансформации госкорпорации, вторая – главный операционный директор крупной финансовой структуры. Вообще-то писать про недавние контакты не принято, но перечитав три раза, я не нашел ничего, что их могло бы расстроить. Этих людей я был готов слушать бесконечно. Сами знаете, что состоятельность в бизнесе и зрелость личности в достаточно молодом возрасте - явление нечастое. Но это именно тот случай. А как адепту теории ограничений, мне было особенно приятно встретить единомышленников.
CDTO мне рассказал, что в своей должности работает чуть больше трёх лет. Вначале он воспринимал цифровую трансформацию как управление проектами, где главные KPI - сделать в срок с должным качеством и сжечь поменьше денег. Сейчас себя прежнего он назвал «директором в коротких штанишках» и рассказал, какую трансформацию прошел сам. Если кратко, то в какой-то момент оказалось, что часть завершённых проектов не сыграла той важной роли, которая им отводилась на старте. Это означало, что идеологи переоценили потенциал, а хорошее управление проектом не спасло ситуацию. В течение нескольких месяцев команда с энтузиазмом создавала то, что изначально было направлено на негодный объект.
- «И тут я понял, что у каждого проекта есть архитектор и главный строитель. Я был вторым и поверхностно интересовался делами первого. Разочарование в результатах – это малая цена прозрения. Поэтому теперь пред тем, как прозвучит «на старт, внимание, марш», я задаю много вопросов: кто наш клиент, какие у него боли, какая из них критическая, в чем её причина, на что влияет наше решение, почему оно устранит проблему, каков эффект в деньгах, может ли их быть ещё больше? После этих вопросов один проект отложили, а два доработали. И эти доработанных проекты стали в моих глазах по настоящему полезными, родными и это взрывает мой энтузиазм».
Во многих компаниях, когда CDTO хочет погрузиться в бизнес проекта, это воспринимается, как незаконное пересечение границы. Но без погружения ты не можешь быть уверен, что делаешь что-то значительное и превращаешься в квалифицированного ремесленника. Мне кажется, что такие слова нужно высечь на двери любого руководителя.
От встречи с операционным директором обычно не ждешь никаких инсайтов. Сокращение расходов, эффективность, экономия средств, автоматизация - скука смертная. Но это было что-то… Она начала с того, что не разделяет всеобщее увлечение сушить всё по максимуму, сокращая расходы. Объяснила, что все подразделения завязаны в единый процесс, настроенный на скорость продаж в единицу времени. Если все этапы будут одинаково эффективными по производительности, то сбой в любом из них приведет к потерям, которые невозможно восполнить. Провела ассоциацию с длинным шлангом одного сечения. Если где-то чуть передавить, а потом восстановить диаметр, то потеря воды за период влияния дефекта так и останется потерей. В бизнесе это означает, что мы не продадим столько, сколько потеряли во время простоя.
Её подход как операционного директора другой. Она находит подразделение, которое максимально ограничивает скорость всех процессов банка и делает так, чтобы только оно работало постоянно, без фейлов и на пределе возможного. Во всех других местах поддерживает производительность «узкого места», чтобы не создавать завалы с работой. При этом каждое из этих подразделений имеет запас дополнительной мощности. Если в каком то из них происходит сбой, то после восстановления избыточная мощность позволяет нагнать все потери. На случай простоев перед ограничивающим подразделением создается запас работы, чтобы оно никогда не испытывало голода и поток продаж не останавливался. Вот этот операционный директор мыслит в интересах увеличения скорости продаж, а не только сокращения расходов.
Это было интересно, непривычно и в тренде сегодняшнего спроса. Но я не только об этом. Оба этих менеджера, я уверен, с большим управленческим будущим, хотят большего масштаба задач и ищут себе новые карьерные возможности. Но при этом у каждого из них разные стратегии поиска новой работы. Если CDTO сделал себе список компаний, куда хочет попасть, нашел там фамилии будущих работодателей, подготовил невероятно качественное краткое резюме о том, чем будет полезен и начал обращаться напрямую, то COO стесняется напрямую предлагать свои возможности и пытается идти через посредников - компании Executive search, у которых сегодня шаром покати.
У CDTO одна встреча в неделю, и в одной компании уже завершается проверка СБ. У COO нет ни одной встречи в течение месяца. По-моему показательно: люди с одинаковой востребованностью на рынке имеют разные результаты от своих поисковых стратегий.
Прямые контакты сегодня – это не проблема. Ваши личные связи и сети Facebook, LinkedIn, Sharks in Pool позволяют найти и установить прямые контакты с нанимающей стороной.
Тут главное - знать, что вы продаёте, и как это улучшит ситуацию работодателя. После этого действуйте смелее. Вы не зря получали хорошее образование, добивались успеха в своих компаниях и развивали умение делать бизнес. Вы сделали себя сами и не должны долго оставаться без работы. Вы можете продвигаться и осваивать новые роли!
Когда же, если не в кризис? С его уходом потребности в уникальных людях уже не будут такими острыми.