2448
0

BORN FOR CARREER? NO, SELF-MADE.

Я просто сияю, когда знакомлюсь с  интересными людьми, занимающими  позиции  высших управленцев. После некоторой засухи, на этой неделе таких знакомств было сразу два. Один – директор по цифровой трансформации госкорпорации, вторая – главный операционный директор крупной финансовой структуры. Вообще-то писать про недавние контакты не принято, но перечитав три раза, я не нашел ничего, что их могло бы расстроить. Этих людей я был готов слушать бесконечно. Сами знаете, что состоятельность  в бизнесе и зрелость личности в достаточно молодом возрасте - явление нечастое.  Но это именно тот случай. А как адепту теории ограничений, мне было особенно приятно встретить единомышленников.

CDTO мне рассказал, что в своей должности  работает чуть больше трёх лет. Вначале он  воспринимал цифровую трансформацию как управление проектами, где главные KPI - сделать в срок с должным качеством и сжечь поменьше денег. Сейчас себя прежнего он назвал «директором в коротких штанишках» и рассказал, какую трансформацию прошел сам. Если кратко, то в какой-то момент оказалось, что часть завершённых проектов не сыграла той важной роли, которая им отводилась на старте. Это означало, что  идеологи переоценили потенциал, а хорошее управление проектом не спасло ситуацию. В течение нескольких месяцев команда с энтузиазмом создавала то, что изначально было направлено на негодный объект.
- «И тут я понял, что у каждого проекта есть архитектор и главный строитель. Я был вторым  и поверхностно интересовался делами первого. Разочарование  в результатах – это малая цена прозрения. Поэтому теперь пред тем, как прозвучит «на старт, внимание, марш», я задаю много вопросов: кто наш клиент, какие у него боли, какая из них критическая,  в чем её причина, на что влияет наше решение, почему оно устранит проблему,  каков эффект в деньгах, может ли их быть ещё больше? После этих вопросов один проект отложили, а два доработали. И эти доработанных проекты стали в моих глазах по настоящему полезными, родными и это взрывает мой энтузиазм».

Во многих компаниях, когда CDTO хочет погрузиться в бизнес проекта, это воспринимается, как незаконное пересечение границы. Но без погружения ты не можешь быть уверен, что делаешь что-то значительное и превращаешься в квалифицированного ремесленника. Мне кажется, что такие слова нужно высечь на двери любого руководителя.

От встречи с операционным директором обычно не ждешь никаких инсайтов. Сокращение расходов, эффективность, экономия средств, автоматизация  - скука смертная. Но это было что-то… Она начала с того, что не разделяет всеобщее увлечение сушить всё по максимуму, сокращая расходы. Объяснила, что все подразделения завязаны в единый процесс, настроенный на скорость продаж в единицу времени. Если все этапы  будут одинаково эффективными по производительности, то сбой в любом из них  приведет к потерям, которые невозможно восполнить. Провела ассоциацию  с длинным шлангом одного сечения. Если где-то чуть передавить, а потом восстановить диаметр,  то  потеря  воды за период влияния дефекта так и останется потерей. В бизнесе это означает,  что мы не продадим столько, сколько  потеряли во время простоя.

Её подход как операционного директора другой. Она находит подразделение, которое  максимально ограничивает скорость всех процессов банка и делает так, чтобы только  оно работало постоянно, без фейлов и на пределе возможного. Во всех других местах    поддерживает производительность «узкого места», чтобы не создавать завалы с работой. При этом каждое из этих подразделений  имеет запас дополнительной мощности. Если  в каком то из них происходит сбой, то после   восстановления избыточная мощность  позволяет нагнать все потери. На случай простоев перед ограничивающим подразделением создается запас работы,  чтобы оно никогда не испытывало голода и  поток продаж не останавливался. Вот этот операционный директор мыслит в интересах увеличения  скорости продаж, а не только сокращения расходов.

Это было интересно, непривычно и в тренде  сегодняшнего спроса. Но я не только об этом. Оба этих менеджера, я уверен, с большим управленческим будущим, хотят большего масштаба задач и ищут себе новые карьерные возможности. Но при этом у каждого из них разные стратегии поиска новой работы. Если CDTO сделал себе список компаний, куда хочет попасть, нашел там фамилии будущих работодателей, подготовил  невероятно качественное краткое резюме о том,  чем  будет полезен и начал обращаться напрямую,  то COO стесняется напрямую предлагать свои возможности и пытается  идти через  посредников - компании Executive search,  у которых сегодня шаром покати.

У CDTO одна встреча в неделю, и в одной компании уже завершается проверка СБ. У COO нет ни одной встречи в течение месяца. По-моему показательно: люди  с одинаковой  востребованностью на рынке  имеют разные  результаты  от своих поисковых стратегий.
Прямые контакты сегодня – это не проблема. Ваши личные связи и сети Facebook, LinkedIn, Sharks in Pool позволяют найти и установить  прямые контакты с нанимающей стороной.

Тут главное - знать, что вы продаёте, и как это улучшит ситуацию работодателя. После  этого   действуйте смелее. Вы не зря получали хорошее образование, добивались успеха  в своих компаниях и развивали умение делать бизнес. Вы сделали себя сами и не должны  долго  оставаться без работы. Вы можете продвигаться и осваивать новые роли!

Когда же, если не в кризис? С его уходом потребности в уникальных людях уже не будут такими острыми.

нет комментариев
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ