Битва ТИТАНОВ. Правильно выбрано поле?

Все мы знаем и много говорим о NPS и его различных модификаторах. Знаем, что это важно и готовы сутками на пролет участвовать в конференциях на эту тему тратя драгоценное время своего менеджмента. А что происходит по факту?

Банковская сфера, одно из направлений, которое показывает самые неоднозначные результаты по показателю NPS. 

По данным Аналитического центра НАФИ, за четырехлетие, с 2016 по 2020 год, данный показатель упал больше чем в восемь раз - с 43 до 5 пунктов. Только за 2019 год индекс "усох" втрое. А это значит, что все больше клиентов не готовы рекомендовать банк, где они обслуживаются, родственникам и знакомым.

А знаете, чем это объясняют аналитики? Как ни странно – повышением грамотности населения. Это значит, что в погоне за сиюминутной выгодой банки недооценивают нового клиента.

Подразделение продаж, вот основное орудие банков в получении прибыли. Именно на этот sport car мы делаем сейчас ставку. Основной девиз профессионала в этой сфере «мы продадим все». Доказывая свою компетенцию, выполняя стремительно растущие бизнес-плановые показатели, фронт персонал идет в разрыв идеологии создаваемого продукта, зачастую просто обманным путем осуществляя продажу. Нередко, обратная связь от продающего персонала, становится основой для изменения продукта. «Продуктовики», ведомые главенствующим подразделением, вынуждены делать конструкции для легкого обмана в момент продажи. Компания становится зависимой от целей сотрудников, срок жизни в компании которых не более 14-16 месяцев.

Яркий пример, который подтверждает наши суждения, это рекламная война рынка ставок. Мы уже долгое время наблюдаем яркие и красивые рекламные посылы от крупнейших игроков рынка: «Ставка от Х%».  или «Ставка до Х%».

Прямой обман в первом контакте с клиентом, говорит о «наплевательстве» на лояльность и долгосрочность отношений. В данной войне выигрыш за красивой картинкой, созданной креативным маркетингом и величиной бюджета.

Все, дело сделано. Создан простой продукт «обманка», позволяющий легко ввести в заблуждение клиента. маркетинг потратил бюджет и создал красивую рекламную компанию сформировав поток клиентов, фронт персонал изучив скрипты конвертировал поток в продажи, бизнес план текущего года выполнен, все награды получены.

При всем этом, клиент, красиво «обслуженный» в отделении, пришедший на ставку Х, уже дома понимает, что в договоре Х+10%, по кредиту и он точно найдет в своей голове множество не лицеприятных выражений. А это значит, что вероятность повторной продажи, близка к нулю.

Ну мы же не успокаиваемся и создаем системы СРМ, вкладывая безумные деньги, формируем подразделения портфельного менеджмента и пытаемся вычленить из негативно настроенной массы клиентов, тех кто потенциально захочет осуществить повторную продажу.

Кто сможет разорвать этот замкнутый круг?

В первую очередь, тот кто осмелится выделится из толпы и сделать основой своего бизнеса не растущий портфель, ни объем полученной прибыли в следующем году и в ближайшие десятилетия, а рост показателей клиентской лояльности и сервиса.

Банальное предложение содержит в себе полную перестройку текущего бизнеса финансовых институтов. От целеполагания до стратегии, от продуктов до продаж, от обслуживания до обучения, от функциональности до HR стратегии и во всем должен быть единый вектор развития и без разрывов между заявлением и фактом.

Многие скажут, что это популизм чистой воды и рыночные условия не дают шансов для старта подобной стратегии. Я согласен, что показатели прибыли и эффективности бизнеса будут существовать в этой метрике, но они должны уйти на 2-ой уровень, как факторы, обеспечивающие реализацию вашей долгосрочной стратегии.  

Ярчайший пример рынка - Газпромбанк. Ворвавшись в гонку за долю рынка розничного кредитования, используя отличный маркетинг и хороший имидж, растет быстрее рынка и при этом используя старый подход «Ставка от Х». А дальше, клиент слышит скрипты от фронта, похожие на заурядные стандарты среднего Банка.

Поменяй стратегию и ГПБ мог бы стать финансовым институтом, которому под силу поломать рынок и задать ему новые стандарты. Сильный market-maker, способный стать аналогом Apple в мире финансовых услуг, сейчас бежит по протоптанной дороге.

И так, кто будет первым? Кто переломит тенденцию падения уровня клиентской удовлетворенности? Кто наберется смелости стать не таким как все? Кто будет делать сервис и продукт, думая о клиенте? Кто перестроит формат оценки работы менеджмента не через прибыль, а через удовлетворенность и рост клиентского потока?

Если вы прочитали эту статью до этого момента, то у вашей организации есть огромный потенциал стать не похожей на остальных.