БОЛЬШОЙ ПРОВАЛ
На мой взгляд, бизнес чрезвычайно зависим от баланса профессиональной подготовки и особенностей в поведении лидеров. То тут, то там появляются признаки несовпадения между их представлениями о личной выгоде и интересами компании.
Ловушки в подходах управленцев всегда сказываются либо на бизнес-решениях, либо на системе организации исполнения.
Если напортачили с идеей, то хорошо построенная команда хеджирует этот риск. Рано выявит проблему, информирует лидера, пригласит всех за стол переговоров и найдет корректирующее решение.
Если команда здоровая, то бизнес-решение исходит не обязательно от лидера. Оно будет рассмотрено с разных сторон, со всем многообразием опыта участников. Поэтому будет высокий шанс отстраниться от ошибок.
Этого не случится, когда мотивация у всех своя, лидер-царь, команда слабая, боится руководителя и «огребает от него по полной» за то, что приносит дурные вести и задает неприятные вопросы.
Такая система возвеличивает эгоизм и высокомерие босса, но несет в себе массу рисков.
У нас был пример, когда амбициозное стремление управлять пошло в разрез с требованием управлять успешно.
В прошлом году, в рамках большого холдинга, мы искали управляющего директора на крупное бизнес-направление, состоящее из двух предприятий. Холдингом руководил «И.О.ГД». Собственники планировали утвердить его в этой роли.
Мы познакомили Заказчика с сильным кандидатом, который всем понравился. Однако, «И.О.ГД» ТАКОЙ был не нужен . Пока шел поиск, он убеждал собственников, что сам справится, и с холдингом, и с развитием крупного направления одновременно. Лоббировал идею поделить должность Управляющего директора на две производственные роли – по одной на актив. Таким образом, вместо одного бизнесового кандидата, в итоге нам пришлось найти двоих с производственным профилем. Ведь Заказчик всегда прав.
Без альтернативы собственники назначили «И.О.ГД» полноценным Генеральным директором холдинга, и на его плечи упало все управление группой и непосредственное руководство бизнес-направлением. Это чрезвычайно широкая зона ответственности. В итоге через год он «надорвался» и был уволен… Собственники вернулись к идее нанять отдельно «Управляющего директора на бизнес-направление» и нового «ГД Холдинга». Так ложная ставка на недопущение сильных людей в подчинении, отодвинула цели компании и создала временную иллюзию безопасности для карьеры лидера.
Немало руководителей, кто пользуется ложными управленческими установками. Это испытание не только для лидера, но и для всех вовлеченных. За примерами далеко ходить не надо. А жизнь такова, что люди, над которыми властвуешь или сотрудничаешь, будут либо торпедой, либо золотой страховкой твоей карьеры.