ЭКОНОМИКА СМЕЩАЕТСЯ, КАК И СПРОС НА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Не для всего рынка характерно…

Но раньше у нас было больше корпоративных задач по разработке «предложения мафии» для привлечения клиентов и увеличения спроса. Второй месяц мы работаем с компаниями, у которых спрос превышает их операционные возможности и два новых проекта в ноябре из той же серии.

На двух предприятиях их третья смена почти полностью ушла на предприятия СВО – там больше платят. Перед менеджментом стоит дилемма  повысить ФОТ или найти возможности увеличения производительности на том, что есть.

Ситуация похожа на ту, когда нашел золотую жилу, однако, то бур перегревается, то тележка за рудой опаздывает, то бурильщик сбежал на оборонку за длинным рублем. Расслабиться и "рубить капусту"не выходит.

На одном заводе нам сразу указали на купленную в 2021 году печь, которая должна была увеличить пропускную возможность потока изделий. Но в 2023-м никто не ожидал такого спроса, и этот ресурс снова превратился в узкое горлышко.

Мы сразу разделили задачу на две. Одна – увеличить число проходящих через обжиг изделий, а вторая - нарастить скорость генерации прибыли в единицу времени.

Первая решалась через оптимизацию процесса и формата загрузки, с одной стороны. А с другой - оказалось, что через печь часто проходят изделия с браком, полученным на ранних этапах. Пришлось выставить пост ОТК до того, как детали попадали на обжиг, чтобы печь не пыхтела над тем, что все равно выбросят.

Вторая задача требовала изучения ассортиментного ряда, чтобы выявить изделия, поток которых генерирует максимальную прибыль компании. Как всегда, все разложилось на детали первого, второго и третьего ранга. Причем изделие со средней маржой оказалось главным генератором прибыли, так как его скорость производства и продаж превышала остальные.

При производстве потоки разных изделий перемешивались, не было фокуса. Часто было так, что перед печью ждали обжига изделия второго и третьего ранга, а первое застревало на одном из ранних переделов.

Настройка системы запуска комплектующих в производство в соответствии с приоритетами генерации прибыли дало эффект к доходу на уровне 37%.  Это больше, чем ранее приносила компании 3-я смена.

К тому же, мы договорились об увеличении частоты и сокращении объемов закупок сырья и изменили приоритеты, что высвободило оборотные средства бизнеса.

Получается, что критическим ограничением данной компании оказалась не печь, а система управления ресурсами.

Недавно посетил форум ФРИИ, где отбираются и развиваются стартапы в разных отраслях. С трибуны докладчики рассказывали о продуктовом развитии, эффективном управлении проектами и цифровой трансформации. А в кулуарах жаловались, что в ситуации раздутого однонаправленного спроса предприятия просто не могут угнаться за тем, чтобы его удовлетворить. Поэтому продуктовое развитие и новые проекты в условиях вертолетных денег уходят на третий план – сегодня зарабатываем деньги и делаем, что есть. Цифровизация рассматривается только через призму ROI: будет быстрый эффект – трансформируй, желательно дешевле. Все исследования и эксперименты на потом…

Конечно я понимаю, что все мы попали в период технологического торможения и последние достижения останутся по ту сторону границы. Однако, во многих случаях приобретение Hi End линий и технологий – это не панацея. Многое упирается в то, насколько эффективно мы научились использовать хотя бы те ресурсы, что уже имеем в своем распоряжении.

Думаю, что в ближайшие годы в этом будет проявляться истинное лидерство управленческих кадров и вектор найма руководителей. И это беспроигрышный навык, который  останется нужным, когда наши рынки снова откроются для инвестиций, технологий и конкуренции.